連鎖超市供應鏈升級之路
出品/聯商(shāng)專欄
撰文/衆超聯實戰專家團黃法慶
問題的提出
爲什麽提出超市供應鏈升級這個話(huà)題？
因爲當前連鎖超市面臨的市場環境出現了與以往截然不同的形勢。
商(shāng)業集中(zhōng)度進一(yī)步提高
由于人口數量2021年達到頂峰，除了所謂幾大(dà)經濟圈之外(wài)消費(fèi)人口數量不再增長，并呈逐漸下(xià)降趨勢。加上2019年以來的疫情影響，超市規模瘋長階段基本結束，市場進一(yī)步成熟、穩定，進入存量競争階段。未來一(yī)個城市，尤其三、四線城市内，超市銷售額絕大(dà)部分(fēn)會集中(zhōng)到幾個較大(dà)公司。
如山東某縣2021年限額以上單位零售額同比增長10.3%，限額以下(xià)則降低1.4%。由于大(dà)企業經營管理的規範化、标準化、數字化程度較高，會帶來更高管理效率與效益。這是市場發展的必然趨勢。
供應鏈成爲連鎖商(shāng)業核心競争力并向精益化管理發展
上世紀末就有外(wài)國學者說，21世紀的競争本質上是供應鏈之間的競争。
連鎖零售企業發展到今天，其核心競争力由前台門店(diàn)競争延伸到包括後台連同商(shāng)業合作夥伴的整條供應鏈。生(shēng)産和引進差異化的商(shāng)品，并對後台采購、物(wù)流及流通加工(gōng)進行精益化管理以提高效率與質量，是連鎖商(shāng)業公司打造穩定強大(dà)競争力以支持長遠健康發展的關鍵，也是當前連鎖零售企業内部管理的戰略任務。
許多大(dà)型商(shāng)業連鎖公司自2010年起就對後台供應鏈持續進行信息化、标準化提升，現在又(yòu)在進行數字化改造，持續提升效率。大(dà)大(dà)提高了外(wài)地企業進入當地市場的門檻，形成了連鎖經營的核心競争力。
消費(fèi)者對食品方便性、營養與口味要求持續提高
食品是超市經營最重要部分(fēn)，現在部分(fēn)一(yī)線城市已經取消了農貿市場，年輕人在家做飯已屬不易，更不會象60、70後居民那樣買來一(yī)大(dà)捆毛菜挑選出一(yī)塑料袋垃圾。淨菜、半成品菜及開(kāi)袋即食成爲常态。
在連鎖超市發展初期，淨菜半成品菜大(dà)多在門店(diàn)加工(gōng)，随着超市門店(diàn)數量增加和規模擴大(dà)，專業分(fēn)工(gōng)劃細，由其配送中(zhōng)心及中(zhōng)央廚房統一(yī)加工(gōng)，更加高效低成本，也更能保證品質。
通過統一(yī)配送食材及配餐保障食品安全和品質成爲趨勢
爲了保障食品質量，杜絕食品安全事故，許多城市已經開(kāi)展了中(zhōng)央廚房對企事業單位機關學校食堂餐廳的配餐服務。
在統一(yī)配送食材和配餐服務中(zhōng)，配送單位建立嚴格的質量标準、追溯流程和檢測機制，并配有營養師，杜絕社會小(xiǎo)、散、亂供應狀态。
部分(fēn)縣市占龍頭地位的連鎖零售企業，都将自有供應鏈體(tǐ)系向社會服務延伸，爲社會配送食材和配餐。
電(diàn)商(shāng)在商(shāng)貿中(zhōng)占比持續提升
拼團、到家、到店(diàn)自提等線上銷售份額占比持續提高，線上業務對商(shāng)品的采購、加工(gōng)、包裝、分(fēn)揀、配送作業，都提出了與線下(xià)實體(tǐ)門店(diàn)物(wù)流不同的要求，連鎖超市對線上業務的物(wù)流配送及流通加工(gōng)作業尚處于探索階段。
鑒于上述原因，連鎖超市後台供應鏈出現了新發展趨勢和新要求，那就是自營比例大(dà)幅上升緻統一(yī)采購進一(yī)步強化；常溫物(wù)流配送作業與冷鮮加工(gōng)分(fēn)揀作業及中(zhōng)央廚房集中(zhōng)化。
要求超市後台供應鏈快速提高服務水平，提升效率與效益，降低作業成本，打造超市高效供應鏈，爲門店(diàn)經營和拓展提供保障的同時，實現後台全面盈利，減輕前台經營壓力。
連鎖超市隻有建設高效供應鏈，才能從商(shāng)品的經營者發展成爲供應鏈價值的創造者，才能在市場競争中(zhōng)創造差異化的産品優勢和低成本運營優勢，從而築牢百年企業的堅實基礎。
連鎖超市高效供應鏈特征
我(wǒ)們要打造連鎖超市的高效供應鏈，首先明确什麽是連鎖超市高效供應鏈或者連鎖超市高效率供應鏈有哪些特征？
通俗地說，高效供應鏈應該是“快、準、低成本”的供應鏈。也就是說連鎖超市的高效供應鏈應具備“快、準、低成本”的特點。
“快”指供應鏈服務效率高，貨物(wù)快收快發快送達，信息在環節間實時共享。從采購部門向供應商(shāng)下(xià)達采購訂單，到貨物(wù)送達消費(fèi)者手中(zhōng)的時間短。有的公司開(kāi)車(chē)到集中(zhōng)分(fēn)銷的大(dà)城市拉一(yī)車(chē)貨物(wù)到倉庫後，好幾天驗收不清分(fēn)送不到門店(diàn)，就是供應鏈效率不高。
在超市供應鏈過程中(zhōng)的“準”有“5個準确”
即“商(shāng)品準确、數量準确、時間準确、地點準确、信息準确”。
指從采購下(xià)達采購訂單起，其實包括采購訂單的下(xià)達，到供應商(shāng)送貨到配送中(zhōng)心、配送中(zhōng)心驗收、入庫， 門店(diàn)向配送中(zhōng)心要貨，配送中(zhōng)心揀選、配貨、裝車(chē)、送達門店(diàn)、貨物(wù)交接及相關信息處理，每一(yī)個作業都在規定時間内做完善，這是“時間準确”。
在整個作業過程中(zhōng)涉及到商(shāng)品實體(tǐ)變動的，要保證商(shāng)品品名規格貨号等與信息一(yī)緻，不能錯貨、串貨，這是“商(shāng)品準确”。
作爲超市的配送中(zhōng)心，雖然有時供應商(shāng)送來的貨物(wù)有錯貨、串貨，也應按照差錯到此爲止的原則，在驗收環節就把商(shāng)品錯誤更正過來，不使錯誤傳導到後序環節。
“數量準确”是收貨、發貨、送達門店(diàn)、庫内存放(fàng)的貨物(wù)，常溫品或計件商(shāng)品，個數或件數正确，生(shēng)鮮稱重商(shāng)品重量誤差在規定的範圍内。
“地點準确”是不把甲店(diàn)的貨送到乙店(diàn)，庫内貨物(wù)存放(fàng)貨位準确。
“信息準确”是指在整個供應鏈作業中(zhōng)，每個環節除了提供準确的商(shāng)品外(wài)，還要及時提供準确的信息數據——書(shū)面單證或電(diàn)子數據，以保障下(xià)一(yī)環節的作業或決策所需。
“低成本”是供應鏈運行成本低。
連鎖超市高效供應鏈在具體(tǐ)指标設計方面，主要有供應商(shāng)供貨率、物(wù)流中(zhōng)心對門店(diàn)供貨率、庫存周轉率、物(wù)流成本、配送差錯率、配送及時率、人均勞效等等。例如某大(dà)型連鎖零售企業通過對供應鏈的提升優化，達到以下(xià)指标：
連鎖超市高效供應鏈建設
在進行連鎖超市供應鏈優化提升之前，首先明确連鎖超市供應鏈包括哪些環節，我(wǒ)們常常将超市采購說成供應鏈，采購是供應鏈的一(yī)個作業環節，但供應鏈不僅僅是采購。筆者認爲，超市供應鏈各環節作業的起點是采購，從采購部門與供應商(shāng)簽訂采購合同時起，就進入了供應鏈作業之中(zhōng)。
因爲供應商(shāng)是超市供應鏈的一(yī)部分(fēn)，後序作業會受到采購合同約定的影響。所以連鎖超市供應鏈作業範圍，是從與供應商(shāng)簽約合同開(kāi)始，到采購訂貨，供應商(shāng)送貨（到超市配送中(zhōng)心或直送門店(diàn)），配送中(zhōng)心對貨物(wù)進行驗收入庫，儲存保管，接收門店(diàn)補貨信息，生(shēng)産加工(gōng)、揀貨、配貨、送達門店(diàn)與門店(diàn)交接，直到門店(diàn)将商(shāng)品交給顧客及不能銷售商(shāng)品退回供應商(shāng)的整個過程。涉及作業環節包括超市的采購、訂貨、物(wù)流配送、生(shēng)産加工(gōng)、配送、門店(diàn)訂貨、門店(diàn)驗收、門店(diàn)庫存管理等。
明确了後台供應鏈的作業範圍，就可以按照這個範圍來進行供應鏈優化。
連鎖超市的供應鏈優化是一(yī)個系統工(gōng)程，涉及面廣，從某種意義上說，是超市的一(yī)次改革過程。但是，供應鏈優化提升之後，會給門店(diàn)發展提供一(yī)個更大(dà)的平台，是企業發展的百年大(dà)計。根據以往供應鏈優化項目的經驗和相關理論，筆者認爲連鎖超市的供應鏈優化應按照“三個前提，一(yī)個切入點，六大(dà)措施，一(yī)種思想”來進行。
一(yī)、連鎖超市供應鏈優化的三個前提
高層決心堅定、物(wù)流定位明确、環節核算清晰
1.所謂高層必須堅定優化決心，是因爲供應鏈優化是涉及多個環節、多個崗位，在物(wù)流技術和信息技術基礎上的流程再造，需要改變過去(qù)的管理理念及作業方法，是公司管理的深刻變改。
同時，這個轉變會導緻部門利益的變動，有的環節會付出更多但收益卻體(tǐ)現在别的環節，也會影響部分(fēn)管理者的利益。
所以優化提升過程中(zhōng)一(yī)定會出現障礙和阻力，如果沒有公司高層高度統一(yī)的意志(zhì)，并有公司老闆或總經理的牽頭，是難以開(kāi)展的。
2.物(wù)流定位明确，是說連鎖超市供應鏈的優化，物(wù)流是其中(zhōng)最重要的部分(fēn)，物(wù)流是供應鏈的基礎。因此，對物(wù)流環節的定位要清晰明确。
這個定位，指的是物(wù)流在連鎖超市經營中(zhōng)的作用。
一(yī)般地說，有成本中(zhōng)心、利潤中(zhōng)心兩種說法。
所謂成本中(zhōng)心，是将物(wù)流中(zhōng)心作爲爲門店(diàn)經營服務的一(yī)個環節，在做好物(wù)流服務的同時，控制成本。體(tǐ)現在具體(tǐ)的核算上，公司每年給物(wù)流中(zhōng)心下(xià)達成本控制指标，節省有獎，超額有罰。
前提是将物(wù)流服務水平進行清晰界定，否則物(wù)流中(zhōng)心可能會降低服務來完成成本控制指标，因爲物(wù)流成本與服務水平是正比例關系。
例如對門店(diàn)一(yī)天一(yī)配比每周配送3次要增加物(wù)流成本73%以上。當然在具體(tǐ)的費(fèi)用控制上，又(yòu)有兩種方式，一(yī)是公司承擔物(wù)流費(fèi)用，二是物(wù)流中(zhōng)心以成本價格向門店(diàn)收取物(wù)流服務費(fèi)。這兩種方式對物(wù)流中(zhōng)心的作業會有不同影響。
所謂物(wù)流的利潤中(zhōng)心說，是将物(wù)流中(zhōng)心定義爲盈利單位。
在具體(tǐ)核算上，也有兩種方式。
一(yī)是物(wù)流中(zhōng)心按市場價格向門店(diàn)或采購部門收取物(wù)流費(fèi)用。這種情況下(xià)，如果物(wù)流中(zhōng)心運作效率低于社會水平則無利潤，高效運行才會盈利。
二是物(wù)流中(zhōng)心對商(shāng)品加價送達門店(diàn)，不再收取物(wù)流費(fèi)用，這種情況下(xià)物(wù)流中(zhōng)心就是一(yī)個經營單位。
至于物(wù)流中(zhōng)心哪種定位好，沒有好壞之分(fēn)，隻有适合不适合企業實際。不管哪種定位，連鎖超市在進行供應鏈優化提升時，都要先明确定位，否則會出現物(wù)流中(zhōng)心無所适從的情況。
3.連鎖超市供應鏈優化的第三個前提是環節核算清晰。
對超市來說，主要是采購環節、門店(diàn)、物(wù)流配送、中(zhōng)央廚房這幾個環節。對于門店(diàn)的核算都已經非常明确，但是好多公司對于後台沒有系統的核算規劃。
哪些費(fèi)用挂采購部門？哪些挂物(wù)流中(zhōng)心？對這幾個環節分(fēn)别核算哪些指标？
各環節核算的範圍邊界在哪？不是特别清楚，往往是以前怎麽做的，現在也怎麽做，持續下(xià)來。如果問一(yī)個超市老闆，你的物(wù)流成本率是多少，常常回答不清。如果這些環節的經濟指标核算不清，供應鏈優化過程中(zhōng)就會有很多模糊的地方，也就沒法評估各環節優化的效果，沒法評估供應鏈整體(tǐ)優化的效果。
二、連鎖超市高效供應鏈建設的切入點是物(wù)流提升
我(wǒ)們知(zhī)道，超市是做商(shāng)品交換的，任何一(yī)次商(shāng)品交換都包含商(shāng)流、物(wù)流、信息和資(zī)金流四個方面。
而供應鏈優化本質上就是物(wù)流和信息流的優化，以信息換時間，以時間換空間。在物(wù)流優化的基礎上，對采購、訂貨、供應商(shāng)、結算、門店(diàn)訂貨及驗收、門店(diàn)庫存管理提出優化的标準與要求，協調這些環節的關系，建立這些環節的作業規則、标準，從而建立起超市的高效供應鏈。
物(wù)流系統優化的主要内容，包括提升物(wù)流作業質量和服務水平，首先在物(wù)流環節的作業中(zhōng)達到“5個準确”，即“商(shāng)品準确、數量準确、時間準确、地點準确、信息準确”。根據設定的供應鏈優化目标，倒推物(wù)流作業标準。
例如，門店(diàn)爲了提高收貨效率和節省人力，要對物(wù)流中(zhōng)心送達貨物(wù)免檢或抽檢，條件是物(wù)流中(zhōng)心送達貨物(wù)的差錯率要達到萬分(fēn)之五以内，商(shāng)品差錯率在萬分(fēn)之五以内時，驗收成本已遠大(dà)于差錯成本，所以全部逐箱驗收是不經濟的，可以采取免檢或抽檢。物(wù)流中(zhōng)心爲了達到這個标準，就需要從貨物(wù)驗收開(kāi)始進行一(yī)系列的作業流程及作業标準提升。沒有物(wù)流中(zhōng)心提升這個基礎，供應鏈優化無從談起。所以說物(wù)流提升是連鎖超市高效供應鏈建設的切入點。
三、連鎖超市高效供應鏈建設的六大(dà)措施
高效供應鏈的建設是一(yī)個比較複雜(zá)的系統性工(gōng)程，我(wǒ)們把握物(wù)流和信息流優化這條主線，通過六個方面的措施來展開(kāi)。
（一(yī)）供應鏈目标體(tǐ)系制定
一(yī)般地說，把綜合性的方向性的長期的發展狀況的描述叫目标，短期的階段性的環節崗位具體(tǐ)目标稱爲指标。
像打造超市标杆門店(diàn)需要确立發展目标體(tǐ)系一(yī)樣，超市後台的精細化管理同樣需要确立一(yī)系列目标。這裏有定性的方向性的目标，也有具體(tǐ)的落實到各環節的具體(tǐ)指标。各企業關注重點不一(yī)樣，供應鏈管理指标也不同，如：
1.無紙(zhǐ)化作業。
從采購訂貨到貨物(wù)送達門店(diàn)全程數據電(diàn)子化、作業條碼化，不再打印大(dà)量單據，提高作業效率與節省單據費(fèi)用。
2.環節間貨物(wù)流轉免當面交接。
從接收供應商(shāng)到貨之後，物(wù)流中(zhōng)心各環節直到門店(diàn)驗收不再面對面清點商(shāng)品，以節省人員(yuán)與時間。
3.采購訂單準時率。
準時到貨的訂單數/總訂單數，考核供應商(shāng)到貨準時性，也考核對口訂貨人員(yuán)（負責與供應商(shāng)協調）。
4.采購訂單滿足率。
分(fēn)爲到貨品種滿足率與到貨數量滿足率。
5.庫存周轉率（年周轉次數或天數）。
6.庫存商(shāng)品賬貨相符率
7.庫存結構指标
8.倉庫利用率
9.無效庫存比率
10.車(chē)輛滿載率
11.配送準時率
12.配送商(shāng)品準确率
13.退貨率
14.門店(diàn)斷貨率
15.各環節人均勞動量
16.生(shēng)鮮商(shāng)品損耗率
17.中(zhōng)轉商(shāng)品比率
（二）常溫物(wù)流配送優化
優化目标是提高配送商(shāng)品的準确率與效率。使送達門店(diàn)商(shāng)品的差錯率（長、短、串、殘四種商(shāng)品金額之和與配送金額之比）達到萬分(fēn)之三以内。配送效率爲小(xiǎo)店(diàn)每周至少3次配送，大(dà)店(diàn)每天1次配送（節前旺季多次配送）。
此外(wài)還要滿足供應鏈上其它環節的作業要求。
1. 物(wù)流中(zhōng)心功能區域布局優化。
功能區域大(dà)小(xiǎo)與布局的科學性是影響物(wù)流能力的重要因素。對作業品種數、作業量和作業頻(pín)率等因素進行科學分(fēn)析以确定各功能區域面積、位置。總體(tǐ)要求是商(shāng)品搬運（水平運動）距離(lí)最短，裝卸（垂直運動）次數最少。
2. 配置高效物(wù)流設備。
工(gōng)具是生(shēng)産力發展水平的标志(zhì)。在作業人員(yuán)招聘難和人工(gōng)成本居高不下(xià)環境中(zhōng)，多上設備少用人工(gōng)，物(wù)流作業向機械化、自動化、智能化發展。對能提高物(wù)流作業效率與準确率的設備、工(gōng)具應配備齊全，維護良好。托盤、貨架、叉車(chē)、信息系統爲連鎖超市物(wù)流中(zhōng)心基礎配置。
儲存設備方面，考慮儲存品種數、存量、流量來設計各種适宜的貨架。需要注意的是，在普通倉庫而非高架立體(tǐ)庫内，普通重型貨架的使用并不能提高倉庫的存量，隻是由于超市經營品種多需要區分(fēn)儲存而需要貨架。所以對倉庫内品種少而儲存量大(dà)的貨物(wù)可以就地用托盤儲存。除非在市中(zhōng)心寸土寸金的位置，不宜建設樓庫，樓庫的建築與運營成本均遠高于一(yī)層庫房。
搬運設備主要是電(diàn)動叉車(chē)、電(diàn)動搬運車(chē)、籠車(chē)、自動輸送線、電(diàn)動升降平台等，自動輸送線如果不與分(fēn)揀設備配套則使用價值大(dà)打折扣。籠車(chē)的使用必須配套流程優化實現單元化揀貨，單元化送貨，否則籠車(chē)就是一(yī)個籠子而已。籠車(chē)的正确使用會大(dà)幅度提高裝卸效率，節省裝卸成本。
物(wù)流的基本特征是“流動”，物(wù)料流動的難易程度叫做物(wù)料的“活性”，它可以用活性指數來表示。通過搬運設備配備，提高貨物(wù)的活性系數。
揀選設備方面，商(shāng)品揀選是連鎖超市物(wù)流配送中(zhōng)心内工(gōng)作量最大(dà)的作業，所以揀選設備的選擇和揀選流程設計是配送中(zhōng)心提升作業效率的關鍵。
如每人每小(xiǎo)時表單揀貨75—90行、手持終端100—120行、電(diàn)子标簽300—350行。如果采取多川貨架與自動堆垛機或穿梭車(chē)實現貨到人的揀選，則效率更高。根據配送中(zhōng)心内各區域存放(fàng)貨物(wù)類别和揀選方式之不同，選擇适宜的揀選設備、工(gōng)具與流程。
信息設備方面
主要配備電(diàn)子标簽、無線手持終端、LED作業顯示屏、無線AP、服務器或租用雲服務器。在常溫倉庫貨架區揀選作業中(zhōng)，假設使用紙(zhǐ)質單據揀選一(yī)件貨品所用時間爲1分(fēn)鍾，則揀貨員(yuán)揀貨時走路的時間是42秒，占70%，識别商(shāng)品也就是核對商(shāng)品實體(tǐ)與單據上品名規格等信息是否一(yī)緻占20%的時間，将貨品從貨架上取出來隻占10%的時間。
所以如果不能減少行走的距離(lí)，就用信息設備來減少揀貨信息與實物(wù)信息核對時間。那麽我(wǒ)們使用電(diàn)子标簽自動顯示揀貨信息或使用手持終端掃碼識别商(shāng)品就會減少近20%的揀貨時間，提高揀貨效率近20%，并能節省單據費(fèi)用。
3. 常溫物(wù)流流程與标準優化。
在現代配送中(zhōng)心，流程管理是基本的管理方法。流程管理必須配套以相應作業标準。流程是作業的步驟與方法，指先做什麽，後做什麽，再做什麽和怎麽做；标準是每一(yī)步做到什麽程度，包括時間标準、數量标準、質量标準和信息處理标準。
流程管理的目的是保證按照這個流程作業的全部人員(yuán)所輸出的作業結果是合格的，是符合公司要求的，而不是各人有各人的作業結果。同時流程管理克服了人盯人的管理方式，減少管理人員(yuán)和管理層次，爲實現組織架構扁平化創造了條件。
常溫配送中(zhōng)心流程管理的要點爲：
一(yī)是到貨預約與訂單預檢，以此提高商(shāng)品驗收入庫效率與準确度。
二是貨位管理。超市配送中(zhōng)心所管理的SKU動辄上萬個，要通過貨位管理達到三種狀态，即來貨知(zhī)道往什麽貨區貨位上放(fàng)；查貨能夠随時知(zhī)曉這種貨品有多少、在什麽位置、是否可銷售、保質期是什麽狀況；需要出貨時能夠迅速找到它。貨位管理和虛拟庫管理流程是實現貨物(wù)精細化管理提高倉儲作業效率尤其是揀貨效率的關鍵流程。
三是商(shāng)品保質期管理，避免占用人員(yuán)去(qù)查看商(shāng)品保質期情況。
四是揀貨流程，通過貨位設置及揀貨路徑優化減少揀貨所走距離(lí)，設計合理的揀貨任務單元并與籠車(chē)、周轉箱等容器匹配來大(dà)幅度提高揀貨效率。
五是人員(yuán)作業量管理流程。通過考核流程設計實現一(yī)崗多能一(yī)崗多職，避免環節之間人員(yuán)之間時間上的等待并有利于培育多技能型員(yuán)工(gōng)。
（三）冷鮮加工(gōng)分(fēn)揀配送中(zhōng)心優化
冷鮮加工(gōng)配送中(zhōng)心是以生(shēng)鮮冷凍食品物(wù)流包括挑選、分(fēn)裝、包裝、淨菜加工(gōng)等流通加工(gōng)業務在内的物(wù)流配送中(zhōng)心。它的優化升級除了上述如同常溫配送中(zhōng)心的優化内容外(wài)，還有自己的特點。根據過往提升項目的經驗，筆者以爲如下(xià)幾點比較重要。
1. 适當增加冷鮮儲存能力。
随着顧客對食品質量、鮮度要求持續提高，冷鮮食品銷售占比将有較大(dà)幅度增長。增加冷鮮商(shāng)品儲存是不可缺少的功能。這是打造冷産、冷儲、冷運、冷銷全程冷鮮供應鏈必不可少的重要環節。
2. 強化淨菜加工(gōng)功能。
2021年全國恩格爾系數29.8%，雖然恩格爾系數2020、2021年因疫情原因有所增長，但總體(tǐ)向下(xià)趨勢不會改變。也就是說消費(fèi)者購買食品所占支出會繼續下(xià)降。同時85後、90後已成消費(fèi)主力。精菜銷售占比會持續增加。在不久的将來，毛菜會從超市中(zhōng)消失，蔬菜會以淨菜和半成品菜呈現給顧客。
3. 建立全程保鮮流程與标準。
冷藏庫、溫控分(fēn)揀區、冷藏保溫車(chē)等設備配齊的同時，特别需要注意各作業環節時間上的無縫銜接。白(bái)天收哪類菜、晚上收哪類菜、後半夜收哪些商(shāng)品都要明确規定。對冷鮮商(shāng)品全部采用播種式分(fēn)揀方法盡快分(fēn)貨。
4. 加強損耗控制。
清晰界定供應鏈上每個環節對損耗控制的标準和要求并切實将損耗超标責任落實到具體(tǐ)責任人。各環節全員(yuán)參與讨論本環節的損耗控制措施、技術與方法。
如采購環節，一(yī)品最好選擇三家以上供應商(shāng)，以便相互比較價格，并保證一(yī)家供應不上時有替代者。在采購合同中(zhōng)明确各類商(shāng)品的損耗率标準，明确商(shāng)品的品相标準，對引進的新商(shāng)品應采用肓品嘗方式來品嘗口感質量等。
單獨設立質檢部門，驗收部門不宜屬于采購部或物(wù)流部，應直屬配送中(zhōng)心和采購部門的上級主管。
在生(shēng)鮮商(shāng)品驗收過程中(zhōng)做好質量扣稱、水分(fēn)扣稱、附件扣稱和雜(zá)質扣稱，标準件到貨的，器具與貨物(wù)重量必須達标。把好驗收質量關和重量關。
在分(fēn)揀發貨作業中(zhōng)，最好是到貨直接發貨，盡量少存或不儲存，需加工(gōng)的直接放(fàng)入加工(gōng)區。盡最大(dà)努力增加中(zhōng)轉到貨比例。
加工(gōng)過程中(zhōng)，明确界定各類商(shāng)品粗加工(gōng)的損耗率，列成表格。
損耗部分(fēn)挂采購成本；稱重品盡可能加工(gōng)成标準件，按标準件分(fēn)揀、配送并與門店(diàn)交接。
拼團業務進行份化處理，加工(gōng)标準定明确，門店(diàn)或電(diàn)商(shāng)部門以份或标準件爲單位銷售。
生(shēng)鮮商(shāng)品門店(diàn)做好出清處理，不退貨。
（四）中(zhōng)央廚房建設
早在2015年政府就有鼓勵中(zhōng)央廚房建設的文件出台，當時主要針對餐飲行業。超市做中(zhōng)央廚房起始原因，是找到食品質量衛生(shēng)始終有保障的合作良好的生(shēng)産穩定的供應商(shāng)比較困難。
當然，随着消費(fèi)需求變化和加工(gōng)食品的大(dà)量消費(fèi)，即食食品的生(shēng)産分(fēn)工(gōng)進一(yī)步細分(fēn)，經營者追求規模效益，連鎖超市做中(zhōng)央廚房已是大(dà)勢所趨。部分(fēn)超市已經做得相當成功，不但保障自有門店(diàn)即食食品的供應，還開(kāi)展對學校、企事業單位、機關團體(tǐ)的配餐配食材服務，成爲公司在實體(tǐ)店(diàn)經營壓力巨大(dà)時期的利潤增長點，有效彌補了實體(tǐ)店(diàn)經營利潤下(xià)滑的不足。
對于連鎖超市來說，建設中(zhōng)央廚房的優勢首先在于持續穩定的貨源供應和規模生(shēng)産的成本優勢，即食食品的集中(zhōng)生(shēng)産較之于各店(diàn)分(fēn)頭加工(gōng)占用人員(yuán)少，尤其是掌握生(shēng)産配方和加工(gōng)技術的師傅們，在中(zhōng)央廚房每個專業隻需1到2名就可滿足。中(zhōng)央廚房人員(yuán)細劃分(fēn)工(gōng)的專業生(shēng)産或自動化生(shēng)産，人均産量遠遠大(dà)于各店(diàn)自産。其次是便于控制商(shāng)品質量，能夠通過标準化生(shēng)産保障各店(diàn)食品質量标準的統一(yī)。第三是便于控制食品及材料的損耗。
連鎖超市的中(zhōng)央廚房生(shēng)産哪類商(shāng)品的決策，主要取決于對超市經營的即食食品當地生(shēng)産情況的詳細調研分(fēn)析。分(fēn)析我(wǒ)們的生(shēng)産有沒有技術、市場方面的優勢，同類商(shāng)品中(zhōng)當地市場有沒有品牌強大(dà)的生(shēng)産者，如果有，再去(qù)生(shēng)産還不如與其合作。如果沒有，那就是我(wǒ)們的機會。也就是說，超市中(zhōng)央廚房生(shēng)産的産品也要通過質量控制及營銷措施形成品牌，才能使生(shēng)産投資(zī)價值最大(dà)化。其次考慮有沒有懂生(shēng)産工(gōng)藝配方的大(dà)師傅。
連鎖超市的中(zhōng)央廚房的管理，有幾個需注意的要點：
一(yī)是做好布局規劃，除了滿足國家食品生(shēng)産的質量、衛生(shēng)等相關要求外(wài)，還要注意物(wù)料、半成品、成品的物(wù)流有沒有交叉、迂回、斷頭路。
二是做好生(shēng)産計劃管理。因爲門店(diàn)銷售和對學校機關企事業單位的配餐配材業務，銷量是相對穩定的，在充分(fēn)預測基礎上，對原料采購、半成品生(shēng)産及成品包裝、配送作好計劃。
三是做好通用材料的庫存控制，采取适宜的采購策略。
四是做好生(shēng)産節拍管理，處理好各工(gōng)序的同步問題，不要出現相互等待的現象。
五是做好人機匹配，不斷提高作業人員(yuán)的作業技能與熟練程度。
六是做好5S現場管理，采購用看闆生(shēng)産、目視化作業，保持現場的整潔有序。
連鎖超市中(zhōng)央廚房的管理，還需要處理好兩個關系。
一(yī)是中(zhōng)央廚房與冷鮮配送中(zhōng)心的分(fēn)工(gōng)與協作
二是中(zhōng)央廚房與門店(diàn)現場加工(gōng)的分(fēn)工(gōng)與協作
（五）供應鏈的數字化管理
供應鏈管理的主線是信息管理，無信息技術就無高效供應鏈，信息技術和配送技術被稱爲支持連鎖經營的兩個輪子。
要打造高效供應鏈，首先是實現環節間信息化，通過信息化實現數據化，由數據化才能實現可視化，可視化之後才知(zhī)道哪些流程是沒用的，才能進行流程簡化，簡化之後實行标準化，标準化才能支持自動化與智能化。
連鎖超市供應鏈上的信息，可以概括爲：
訂貨信息——采購部門向供應商(shāng)訂貨及退貨信息，門店(diàn)向配送中(zhōng)心訂貨及退貨信息。
物(wù)流信息：包括供應商(shāng)庫存，配送中(zhōng)心庫存、門店(diàn)庫存；物(wù)流作業信息。
生(shēng)産信息——中(zhōng)央廚房計劃、生(shēng)産、庫存、物(wù)流信息。
管理信息——各環節報表、查詢、警示等數據，供決策分(fēn)析之用。
從提高整體(tǐ)供應鏈效率來說，連鎖超市需要配置側重于前台管理的進銷存系統ERP和後台管理的标準化倉儲管理系統WMS。ERP管理的重點是商(shāng)品進銷存的價值和價格，而WMS管理的重點是商(shāng)品實體(tǐ)的位置、數量、重量、體(tǐ)積、包裝、保質期、物(wù)流員(yuán)工(gōng)績效、物(wù)流量數據分(fēn)析等。能夠實時反映貨物(wù)的位置變化、數量變化、保質期變化、包裝數量變化，能夠實時反應物(wù)流作業進度。兩套系統打通，并通過ERP與财務系統聯結。選擇或編制WMS時，适用性和可操作性最爲重要。
WMS功能：供應商(shāng)訂單管理、客戶（門店(diàn)）訂單管理、到貨入庫管理、儲位管理、庫存管理、揀貨與補貨管理、發貨配送管理、車(chē)輛管理、運營績效管理、集裝單元工(gōng)具管理等。使用多種物(wù)流碼銜接環節工(gōng)作，對作業進行跟蹤管理，實現工(gōng)作質量追溯；從商(shāng)品驗收到出庫分(fēn)播，電(diàn)子秤聯網，稱重重量自動上傳系統，減少人爲差錯，提升工(gōng)作效率，且方便快捷，減少門店(diàn)關于商(shāng)品重量争議；
對生(shēng)鮮加工(gōng)作業和中(zhōng)央廚房生(shēng)産作業進行信息化，實現過程控制、加工(gōng)成品核算、費(fèi)用分(fēn)攤、出品率考核等精細化管理。
在連鎖超市供應鏈上正确使用信息管理系統，可以達到節省成本，提高準确率，提高效率，支持決策分(fēn)析，激勵員(yuán)工(gōng)，指導員(yuán)工(gōng)主動作業，改善組織結構，實現作業質量與時間環節控制的諸多作用。
（六）供應鏈管理标準化
标準化是物(wù)流供應鏈高效率運行的必要條件。在超市供應鏈内部，比較重要的标準是圍繞商(shāng)品、信息和物(wù)流作業的标準。最重要的有：
1.商(shāng)品質量标準。
在商(shāng)品達到國家相關法律法規規定的質量的前提下(xià)，企業内部要明确各環節都要執行的商(shāng)品質量标準。這個标準是采購選品、訂貨、配送中(zhōng)心驗收、揀貨、複核、門店(diàn)驗收、退貨等作業環節共同執行的标準。這個标準如果不明确，會造成環節間扯皮，導緻環節間交接商(shāng)品效率下(xià)降。
這個标準在常溫商(shāng)品方面主要是界定正常商(shāng)品（可正常銷售的）、殘次商(shāng)品。其中(zhōng)需要注意的是商(shāng)品的銷售包裝——跟随商(shāng)品銷售給顧客的最小(xiǎo)包裝，它的質量屬于商(shāng)品質量的構成部分(fēn)，銷售包裝有殘破的商(shāng)品也屬于殘次品，因爲花同樣錢，顧客誰會選擇包裝有破損的？在生(shēng)鮮商(shāng)品方面，對于商(shāng)品品相、等級劃分(fēn)标準也要有詳細界定。
2. 退貨标準。
包括門店(diàn)向配送中(zhōng)心退貨标準和配送中(zhōng)心向供應商(shāng)退貨标準。原則上說，從門店(diàn)退回配送中(zhōng)心後沒法處理的商(shāng)品就不要退回配送中(zhōng)心，應在門店(diàn)處理。最好在信息系統中(zhōng)的商(shāng)品基礎資(zī)料裏，就要界定這種商(shāng)品能不能退貨。不能退貨的，門店(diàn)在提報退貨信息時就提報不上。
3. 物(wù)流作業标準。
是規範供應鏈上各環節物(wù)流作業的标準，畢竟作爲超市，貨物(wù)實體(tǐ)的運動是占用勞動量較大(dà)的作業。物(wù)流作業标準是保持物(wù)流效率的基礎性條件。主要标準有：物(wù)流中(zhōng)心商(shāng)品裝卸作業标準、驗收質量标準、驗收作業時間标準、稱重誤差标準、貨位管理标準、托盤碼放(fàng)标準、商(shāng)品保質期管理标準、配送時間标準、商(shāng)品損益處理标準、商(shāng)品裝入容器（托盤、籠車(chē)、周轉箱、周轉筐）标準、商(shāng)品發貨複核标準、退貨驗收作業标準、門店(diàn)驗收作業标準等。
4. 信息标準。
是供應鏈上訂貨信息、物(wù)流信息、管理信息、生(shēng)産信息的格式、内容及生(shēng)成、審核、确認、傳輸時間等标準。尤其在信息傳輸時間上，應信息在前貨在後，至少信息與貨物(wù)同時到達，不能貨已到而無信息。譬如：供應商(shāng)的貨物(wù)到達配送中(zhōng)心驗收處了，采購部的采購訂單信息沒有。配送中(zhōng)心将貨物(wù)送達門店(diàn)驗收處了，而配送信息尚未到達。這些情況都會降低驗收貨物(wù)效率并易出差錯。
四、連鎖超市高效供應鏈管理需要貫徹系統管理思想
系統管理思想是将超市後台供應鏈看作一(yī)個整體(tǐ)，采購、訂貨、倉儲、配送、信息處理、門店(diàn)訂貨、門店(diàn)驗收等作業環節是整個供應鏈中(zhōng)相互影響相互作用的因素，優化它們的相互關系和運行規則，達到供應鏈的高效運行。
堅持系統管理思想，在對供應鏈管理中(zhōng)需要注意的是：
1. 追求供應鏈整體(tǐ)效率與效益最優化，而不是某一(yī)環節的最優。
如退貨問題，有的公司門店(diàn)将自認爲不能銷售的生(shēng)鮮商(shāng)品退回配送中(zhōng)心，最後在配送中(zhōng)心爛掉。即使配送中(zhōng)心能夠将這些商(shāng)品退回供應商(shāng)，也會造成供應商(shāng)的損失。如果在門店(diàn)打8折可以銷售，待經過配送中(zhōng)心再退回供應商(shāng)，供應商(shāng)考慮來回路上成本，有時不到配送中(zhōng)心去(qù)拉貨，幹脆爛掉算了。門店(diàn)以爲退回配送中(zhōng)心就萬事大(dà)吉了，配送中(zhōng)心以爲退回供應商(shāng)就萬事大(dà)吉了。事實上這種退貨羊毛不會出豬身上。最終還是降低了公司的價格競争力。
2. 以作業标準方式解決好環節間的作業銜接問題。
對于商(shāng)品、信息、物(wù)流器具在各環節間的流動，以作業标準對各環節的作業時間要求、作業質量要求、作業信息處理要求進行清晰界定，通過标準避免扯皮現象，保障作業效率。
3. 在作業質量上貫徹下(xià)一(yī)環節就是客戶的理念和環節互檢制度。
上一(yī)環節對下(xià)一(yī)環節的作業創造最好條件。超市商(shāng)品采購談判簽約内容需要對供應商(shāng)送貨作業如何配合公司的驗收、退貨及信息處理進行約定，爲物(wù)流驗收與入庫作業高效創造條件。采購訂貨環節要規範制作訂單并與就供應商(shāng)送貨退貨等事約定達成一(yī)緻，以使驗收作業有據可依。配送中(zhōng)心驗收環節按标準碼放(fàng)商(shāng)品，以支持後續倉儲作業高效率。以此類推，直到貨物(wù)送達門店(diàn)。對作業質量的控制，貫徹下(xià)一(yī)環節對上一(yī)環節的作業質量和是否在規定時間内完成進行監督。
4. 流程管理與持續優化。
全部作業建立閉環流程，使結構性問題都有程序化的解決方法。流程來自基層作業單位，有新業務就有新流程來處理。根據業務變化及時進行流程變更。不斷在新的信息技術、通訊技術、物(wù)流技術支持下(xià)及時更新優化流程，供應鏈管理流程沒有最好隻有更好。
總之，高效供應鏈建設是影響超市發展排序第一(yī)的資(zī)源優勢，是超市采用産品差異化和低成本競争策略的最重要組成部分(fēn)；超市獨特的高效供應鏈體(tǐ)系，是競争企業無法模仿複制的核心競争力。連鎖超市有計劃地通過系統工(gōng)程的方法在理論和實操兩方面發力建設高效供應鏈，築基百年企業，正當其時！
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