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宏觀面：内循環與正增長

 7月份，總書(shū)記在主持召開(kāi)企業家座談會時指出，我(wǒ)們必須集中(zhōng)力量辦好自己的事，充分(fēn)發揮國内超大(dà)規模市場優勢，逐步形成以國内大(dà)循環爲主體(tǐ)、國内國際雙循環相互促進的新發展格局，提升産業鏈供應鏈現代化水平，大(dà)力推動科技創新，加快關鍵核心技術攻關，打造未來發展新優勢。

 下(xià)半年以來，内循環、雙循環成爲中(zhōng)國經濟發展的指導原則，也成爲很多企業家，經濟學者不斷闡述、解讀并且以期從其中(zhōng)找到契合自身發展的新機遇。

 黃奇帆在一(yī)次演講中(zhōng)認爲：這次在疫情下(xià)，在美國脫鈎的壓力下(xià)，我(wǒ)們順理成章地推出内循環爲主體(tǐ)、雙循環格局，是個順理成章的事。它不僅僅是因爲脫鈎倒逼的，也不僅僅是疫情下(xià)支離(lí)破碎的産業鏈倒逼的，而是中(zhōng)國的強國戰略，是中(zhōng)國更深層次改革、更高層次開(kāi)放(fàng)的必然路徑。

 外(wài)向型經濟支撐不起強國戰略，當今發達國家沒有一(yī)個靠外(wài)向型經濟成爲強國的，而是把内需作爲一(yī)個磁鐵，吸引天下(xià)的各個國家和他發生(shēng)關系，由此奠定強國基礎。

 也就是說，這次疫情其實反倒是一(yī)次機遇，讓中(zhōng)國經濟深刻反思，并且不斷調整，更主要地依靠自身的力量，加大(dà)中(zhōng)國企業的自主生(shēng)産能力、研發能力、創新能力，而不是過度地依賴出口或進口。

 對零售行業來說，道理是一(yī)樣的。

 太平時期，先發優勢或者規模優勢成就了一(yī)大(dà)批傳統零售企業，搶占了先機的巨頭可以盡享“規模紅利”，但是當市場突變的時候，很多傳統企業就需要深刻反省自己的核心競争能力到底在哪裏，并且，在當下(xià)這個時代，是不是已經到了一(yī)個無法回避的節點，必須進行模式創新、産品創新和品牌創新？

 10月19日，國家統計局對外(wài)發布了前三季度經濟數據。初步核算，前三季度國内生(shēng)産總值722786億元，按可比價格計算，同比增長0.7％。分(fēn)季度看，一(yī)季度同比下(xià)降6.8％，二季度增長3.2％，三季度增長4.9％。

 總體(tǐ)看，前三季度經濟增速由負轉正，供需關系逐步改善，市場活力動力增強，就業民生(shēng)較好保障，國民經濟延續穩定恢複态勢。

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零售行業的冰火(huǒ)兩重天

 如何來回首整個零售行業這過去(qù)的日子？我(wǒ)覺得可以用冰火(huǒ)兩重天來形容。可以說，疫情猶如一(yī)面魔鏡，它深深地照出了那些傳統企業的短闆，也深深折現出新興零售企業的活力，創新能力和巨大(dà)的優勢。

 2020前三季度，社會消費(fèi)品零售總額273324億元，同比下(xià)降7.2％，降幅比上半年收窄4.2個百分(fēn)點；其中(zhōng)三季度增長0.9％，季度增速年内首次轉正。9月份，社會消費(fèi)品零售總額35295億元，同比增長3.3％，增速比8月份加快2.8個百分(fēn)點，連續2個月增長。

 随着市場銷售明顯改善，網上零售持續較快增長。數據顯示，前三季度全國網上零售額80065億元，同比增長9.7％，增速比上半年加快2.4個百分(fēn)點。其中(zhōng)，實物(wù)商(shāng)品網上零售額66477億元，增長15.3％，占社會消費(fèi)品零售總額的比重爲24.3％。在實物(wù)商(shāng)品網上零售額中(zhōng)，吃類、穿類和用類商(shāng)品分(fēn)别增長35.7％、3.3％和16.8％。

 從國家統計局發布的數據，零售行業在一(yī)、二季度同比下(xià)滑嚴重，三季度增長明顯，前三季度與去(qù)年同比有微弱的正增長。這其中(zhōng)，線上銷售增幅非常明顯，帶動了整個零售行業從“負”走向“正”。

在過去(qù)的九個多月當中(zhōng)，對很多傳統零售企業來說，我(wǒ)們可以捕獲的基本上都是一(yī)些悲壯的信息：

 7月8日，擁有202年曆史、備受美國總統和商(shāng)務人士青睐的美國服飾品牌布魯克斯兄弟(dì)(Brooks Brothers)申請破産保護，并永久關閉美國51家門店(diàn)。

 7月9日，優衣庫母公司迅銷集團發布2020财年第三季度銷售數據。因受疫情影響，迅銷集團該季度持續虧損，收入下(xià)降39.4％，經營虧損43億日元。

 7月10日，日本株式會社良品計畫宣布，新冠疫情沖擊下(xià)，業績急劇惡化，無印良品美國子公司負債6400萬美元，已向美國法院申請破産保護。

 9月份，ZARA母公司Inditex表示，将在未來兩年内關閉全球1200家門店(diàn)。旗下(xià)88％的門店(diàn)被迫關閉，全球銷售額同比下(xià)降了44％，虧損嚴重……

 再來看餐飲行業的消息：

 據聯商(shāng)網零售研究中(zhōng)心統計，已經公布2020年上半年業績的15家餐飲上市企業共實現營收437.3億元，實現虧損5.69億元。其中(zhōng)，共有13家出現營收淨利雙雙暴跌，包括百勝中(zhōng)國、海底撈、呷哺呷哺、九毛九等餐飲巨頭以及全聚德、同慶樓等老字号。

 營收方面，隻有廣州酒家和中(zhōng)科雲網(前身湘鄂情)出現營收同比增長。淨利潤方面，僅有中(zhōng)科雲網實現同比增長，其餘14家企業淨利潤全部同比暴跌；有11家企業出現虧損，其中(zhōng)，海底撈成爲虧損王，虧損金額高達9.65億元。

 而在另一(yī)個賽道上，互聯網企業卻在不斷創新，甚至在不斷地擴張自己的邊界。

 根據澎湃新聞的報道，今年以來京東的市值飙漲了111.95％，不僅邁入了市值千億美元的陣營，更是在與拼多多較勁中(zhōng)國互聯網第四極的位置上獲勝，目前市值約1200億美元。粗略計算，在2020年這270天内，劉強東身價暴漲了約1500億元。相當于每一(yī)覺醒來，劉強東的賬戶就多了5.5個億。

 在過去(qù)的2020年，京東本身在今年618完成了港交所二次上市，達達集團赴美上市，估值2000億元的京東數科計劃上市，估值有300億美元的京東健康計劃上市。

 10月14日，蘇甯易購發布2020年前三季度業績預告。預告顯示，蘇甯易購第三季度預計實現歸屬于上市公司股東的淨利潤爲6.7億元-9.2億，盈利能力持續改善。

 報告期内，蘇甯易購線上業務發展迅猛，在線上空調旺季銷售、818等促銷帶動下(xià)，互聯網業務實現快速發展，開(kāi)放(fàng)平台商(shāng)品交易規模同比增長56.83％。同時，蘇甯易購充分(fēn)發揮線上線下(xià)全場景優勢，報告期内，公司商(shāng)品銷售規模保持穩定增長，1-9月線上平台商(shāng)品交易規模同比增長18.15％。

 5月22日，阿裏巴巴集團公布截止到2020年3月31日的季度及2020财年業績。本财年，阿裏巴巴集團收入爲人民币5097.11億元，同比增長35％，實現了财年初公布的指引；2020年1月1日至2020年3月31日的财年中(zhōng)第四季度收入爲人民币1143.14億元，同比增長22％。

 2020年3月，阿裏中(zhōng)國零售市場移動月活躍用戶達到8.46億，較2019年3月增加1.25億；截至2020年3月31日止的12個月，年度活躍消費(fèi)者達7.26億，較截至2019年3月31日止12個月增加7200萬。

 10月19日，阿裏宣布拟通過增資(zī)280億港元取得高鑫零售控股權。股份購買後，阿裏巴巴連同其關聯方将直接和間接共持有高鑫零售72％股份，阿裏将成爲高鑫零售控股股東。

 一(yī)直以阿裏的挑戰者姿态出現的美團在2020年也沒閑着。

 7月7日，美團宣布成立“優選事業部”并推出“美團優選”業務，正式進軍社區團購賽道，由美團高級副總裁、S-team成員(yuán)陳亮負責。短短2個多月，美團優選已經開(kāi)濟南(nán)、武漢、廣州、佛山、成都、淄博、泰安、南(nán)昌上線，還将進一(yī)步加速擴張。

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模式更叠和營銷創新

 反觀在這一(yī)年中(zhōng)這些互聯網巨頭們的動作，可以發現兩個特征：

 第一(yī)，在業務領域上，他們在不斷地裂變和分(fēn)化。比如說，美團開(kāi)啓優選事業部，京東将孵化的一(yī)些獨角獸企業不斷拆分(fēn)上市。阿裏在原來的電(diàn)商(shāng)基礎上分(fēn)化出淘寶特價版跟拼多多抗衡。蘇甯易購開(kāi)創出“趣逛逛”将直播營銷帶入一(yī)個新的領域。

 第二，在營銷方式上，不斷開(kāi)創新的工(gōng)具和應用場景。比如說，10月9日，阿裏開(kāi)啓1元更香節。阿裏高層表示，将在每年的10月10日定期舉辦。很顯然，1元更香節是阿裏的流量争奪戰，目标是要對抗拼多多。

 蘇甯的“趣逛逛”不僅僅是對直播營銷的極限應用，更是一(yī)次創新和升級。在線下(xià)的傳統場域當中(zhōng)，“趣逛逛”的價值在于消滅了傳統的線下(xià)導購員(yuán)，而代之以“代逛員(yuán)”。通過線上工(gōng)具，讓代逛員(yuán)代替消費(fèi)者感知(zhī)産品。

 在這個2020年，互聯網領域的幾乎所有零售企業都表現出了更爲強大(dà)的活力，他們在業務領域的裂變也好，營銷方式創新也罷，唯一(yī)的目的都是爲了持續性地獲取新的流量，創造對消費(fèi)者來說新的價值點和吸引點。

 所以，從另一(yī)個角度來看，疫情也許隻是一(yī)個催化劑，讓線下(xià)的傳統企業進一(yī)步正視自己的短闆，同時，也get到新技術的巨大(dà)力量，窺探到這些互聯網新興企業他們是如何創新，如何不斷自我(wǒ)颠覆，自我(wǒ)再生(shēng)的能力。

 其實，線上企業的自我(wǒ)颠覆，自我(wǒ)創新，已經不是能力的問題，而是生(shēng)存的邏輯，生(shēng)存的原則，企業經營的基本意識和基本需求，這對傳統企業來說是最難能寶貴，最值得學習的。

 從現在來看，線下(xià)企業的線上化已經變得相對容易。

 微信、抖音、淘寶、微盟等等這些平台，都可以成爲傳統企業利用的新工(gōng)具，不斷向線上邁進的平台。甚至包括微博、公衆号、淘寶直播間等等自媒體(tǐ)平台也可以成爲傳統企業充分(fēn)運用并且不斷提升品牌活躍度，增加與用戶互動粘性的重要力量。

 但關鍵的問題是，傳統企業是否做出了改變，是否積極探索新時代的互聯網語境，并且嘗試深入實踐新工(gōng)具，哪怕進行微小(xiǎo)的改變和創新。

 對傳統企業來說，最大(dà)的挑戰，是邁進互聯網的意識，習慣性地講互聯網式的語言，用互聯網的方式和思維做營銷，做品牌。

 2020過去(qù)的十個月，有人說疫情是一(yī)隻從天而降的黑天鵝，對很多傳統企業來說，是壓死駱駝的一(yī)根稻草，是巨大(dà)的災難。這也許并不是一(yī)個大(dà)魚吃小(xiǎo)魚，快魚吃慢(màn)魚的時代。但一(yī)定是一(yī)個考驗誰能發現機遇，誰又(yòu)不能抗下(xià)風險，最後隻能是健康的魚吃不健康魚的時代。

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下(xià)半場怎麽走？

 如果沒有充分(fēn)利用好這次疫情危機的企業，絕對不是一(yī)個敏銳的企業，也不會是一(yī)個具有長遠戰略意識和自我(wǒ)變革勇氣的企業。

 聚焦于眼前的收入和利潤，做經營策略上的修修補補，甚至聚集于對2020年的挽救，彌補，在剩下(xià)兩個半月的沖刺，其實意義都不大(dà)。

 更重要的是，2020年的啓迪是什麽？對我(wǒ)們的刺激，考驗是什麽？如何讓2020爲2021甚至更長的周期做準備？從那些不退反進，光鮮亮麗的互聯網企業身上，我(wǒ)們發現了什麽？

 無論對于零售企業還是對于生(shēng)産型企業來說，當原來的産品發展到一(yī)定階段之後，已經變得非常陳舊(jiù)，就需要開(kāi)創新的産品和品牌。

 對傳統零售企業來說，最重要的創新在于以下(xià)四個方面：

 一(yī)、模式的創新。模式分(fēn)爲兩個方面。

 第一(yī)方面是企業内部的運營模式，比如說跟合作夥伴的模式，通過什麽方式掙錢，這個模式是不是需要改變？

 第二方面是零售企業面向外(wài)部的消費(fèi)者，如何進行人貨場的創新？零售的産品，本質上并不是那些由工(gōng)廠生(shēng)産出來的單件産品，而是零售企業的服務模式，來自于場景空間的體(tǐ)驗。零售企業本身的産品模式是否可以創新？每一(yī)次出現的那些零售新物(wù)種，從茑屋書(shū)店(diàn)到盒馬鮮生(shēng)，蘇甯的趣逛逛，小(xiǎo)米有品，等等都是新的産品模式。

 二、産品的創新。這裏的産品是指具體(tǐ)的産品。比如說一(yī)件衣服，一(yī)件電(diàn)器，餐飲行業的菜品等等。

 吳曉波稱，中(zhōng)國新制造的具體(tǐ)特征是新人群、新需求、新設計，以及“顔價比”(90％顔值+10％微創新)。在革命性技術久不發生(shēng)的小(xiǎo)家電(diàn)市場上，企業的競争能力将體(tǐ)現在審美力、品類及功能的微創新上。

 産品的颠覆性創新很難，需要依賴于新技術的出現。但是，在原來的基礎上，做微創新是可以的。顔值是微創新的重要組成部分(fēn)。爲了實現年輕人的顔值正義，收割“審美紅利”。

 舉個例子，服務行業，日本的二次元文化對中(zhōng)國的年輕人穿衣風格帶來很大(dà)的影響。JK風格的制服成爲一(yī)種明顯的潮流。所謂的JK是指日本女高中(zhōng)生(shēng)的校服款式，包括背心裙、夏服、中(zhōng)間服、馬甲、西裝、大(dà)衣、冬服等等。

 電(diàn)商(shāng)的數據顯示，在過去(qù)的一(yī)年當中(zhōng)，Jk制服、漢服、洛麗塔此類相關的服飾品類，銷售規模超數百億。

 這些在産品上的變化和動态，傳統企業get到了嗎(ma)？

 三、渠道的創新。對大(dà)型的傳統零售企業來說，線下(xià)渠道已經很強大(dà)，但是線上渠道開(kāi)始布局了嗎(ma)？

 線上渠道的走向可以有兩個方向：第一(yī)，依托第三方平台，比如在淘寶開(kāi)店(diàn)，依托微信生(shēng)态開(kāi)發自己的微店(diàn)；第二就是以自己的力量構建自己的線上商(shāng)城，這對很多零售新物(wù)種來說，都是采用的這個方式，比如盒馬鮮生(shēng)、永輝超市的新物(wù)種。對傳統零售企業來說，當計劃構建新的業務模式時，最好的方式是自然是需要同步開(kāi)辟自己獨特的線上商(shāng)城。

 四、品牌的創新。品牌的價值，在于消費(fèi)者對它的感知(zhī)。在消費(fèi)者的心智當中(zhōng)，尤其是年輕消費(fèi)者的心智當中(zhōng)，你的品牌老化了嗎(ma)？跟消費(fèi)者溝通的方式與時俱進了嗎(ma)？品牌視覺體(tǐ)系，包括你的廣告語，色彩，代言人，營銷活動方式等等，是否依然新鮮有趣，具有活力？