首先需要弄清楚一個問題，什麽可(kě)以成為(wèi)百貨企業的核心競争力？對百貨企業來講，做不到自營是否就意味着不能(néng)打造出一條高效的供應鏈體(tǐ)系？如果你有(yǒu)了這些問題的正确答(dá)案，再看下此文(wén)的一些思路見解對你是否有(yǒu)些幫助。
零售業競争，說到底是産(chǎn)品、服務(wù)、體(tǐ)驗和效率之争，歸根結底是供應鏈的比拼，誰能(néng)以更高的效率、更低的成本發現和滿足消費需求，誰就能(néng)赢得主動，占得先機。
百貨企業亦然。
新(xīn)零售時代，百貨公(gōng)司強化供應鏈建設，或有(yǒu)三條主要途徑：
首先，建立新(xīn)型零供關系，深化聯營。
在可(kě)預見的未來，聯營仍将是主導百貨企業的經營模式。
理(lǐ)由很(hěn)簡單，百貨以經營時尚、生活方式為(wèi)主，而大品牌一般不會交由商(shāng)家自營，餐飲、兒童、影院等體(tǐ)驗業态百貨企業也很(hěn)難獨自經營好，“讓專業的人做專業的事”不失為(wèi)一種好選擇。
聯營并非一種落後的經營模式，它是一種開放共享、輕資産(chǎn)運營的模式，好處很(hěn)多(duō)，今後仍将是百貨企業最主流的經營模式。
但新(xīn)零售時代的聯營，可(kě)能(néng)不會是過去的“懶漢式”聯營、“異化式”聯營。它要求百貨企業把品牌商(shāng)置于更加平等的地位，切實尊重和照顧後者的利益，承擔更多(duō)的責任和風險，而非把經營的責任和風險全盤推卸給品牌，自己隻坐(zuò)收租金、提點和“通道費”。
在新(xīn)的市場環境下，品牌特别是優秀品牌已經是稀缺資源，而渠道革命帶來的多(duō)元化渠道也讓品牌商(shāng)有(yǒu)了更多(duō)的選擇，百貨店(diàn)早已不複當年“甲方”的強勢地位。
在新(xīn)型零供關系基礎之上，百貨公(gōng)司改造聯營的主要方法有(yǒu)三種：
一是變傳統聯營為(wèi)深度聯營。
何為(wèi)深度聯營？就是百貨企業要介入品牌的進銷存管理(lǐ)，掌握其經營情況，承擔更多(duō)的責任與風險，真正幫助品牌搞好經營，這才是“聯合經營”的題中(zhōng)之義。
百貨店(diàn)應該虛心向品牌商(shāng)學(xué)習經營、管理(lǐ)、營銷、營運，逐步參與品牌的選品、定價、貨品管理(lǐ)、庫存管理(lǐ)、營銷管理(lǐ)等工(gōng)作(zuò)，及時向品牌商(shāng)通報相關的經營、市場信息，協助品牌商(shāng)做好經營決策、遠(yuǎn)程管理(lǐ)等。
深度聯營的好處很(hěn)多(duō)，它甚至可(kě)以适度破解同質(zhì)化，避免價格戰。
很(hěn)多(duō)品牌旗下子品牌衆多(duō)，系列化産(chǎn)品極其豐富，為(wèi)百貨店(diàn)的介入提供了可(kě)能(néng)。品牌專櫃大小(xiǎo)的設置、貨品的不同選擇，都能(néng)體(tǐ)現出差異化。如甲賣場開的是普通店(diàn)，乙賣場開的是集合店(diàn)、旗艦店(diàn)；甲賣場主營大衆貨品，乙賣場走“高精(jīng)尖路線(xiàn)”，就都是差異化。
深度聯營也是百貨公(gōng)司學(xué)習自營的“練兵場”，是百貨店(diàn)重拾經營能(néng)力的有(yǒu)效途徑，也是回歸零售本質(zhì)的路徑之一。
當然，深度聯營也是一個循序漸進的過程，一開始品牌商(shāng)可(kě)能(néng)并不樂見，但隻要抱以真誠、真心協助品牌商(shāng)，特别是達到一定的專業程度之後，能(néng)夠幫助品牌商(shāng)提升業績，就一定能(néng)為(wèi)後者所接受。
二是變租賃為(wèi)聯營。
新(xīn)零售時代，體(tǐ)驗業态、家庭消費是百貨店(diàn)轉型變革的主要方向，業者甚至有(yǒu)“餐飲、兒童強則百貨商(shāng)場強”之說。
過去，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體(tǐ)驗業态多(duō)為(wèi)租賃經營，是一種最簡單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下，百貨店(diàn)既不能(néng)掌握這些商(shāng)家的客流、銷售等經營數據，也不能(néng)分(fēn)享門店(diàn)營銷、大促帶來的成果，特别是對于食品安(ān)全、商(shāng)品質(zhì)量、經營品質(zhì)的管理(lǐ)也喪失了話語權。
如果改租賃為(wèi)聯營，将其納入百貨店(diàn)的收銀系統、服務(wù)體(tǐ)系，則百貨店(diàn)不僅可(kě)以對食品安(ān)全、服務(wù)質(zhì)量等進行有(yǒu)效監管，獲取更豐富完整的數據，而且能(néng)夠更好地整合門店(diàn)的業态、品類、品類等資源，組織開展有(yǒu)效的營銷、促銷活動。
百貨店(diàn)的坪效之所以遠(yuǎn)高于一般購(gòu)物(wù)中(zhōng)心，關鍵就在于後者多(duō)為(wèi)簡單的租賃，而百貨店(diàn)多(duō)為(wèi)聯營，有(yǒu)了精(jīng)細化營運、精(jīng)準化營銷之基礎。
三是提升供應商(shāng)層級。
聯營模式之下，供應商(shāng)層次的提升無疑是供應鏈最直接的優化。
品牌供應商(shāng)的層級越高，意味着合作(zuò)夥伴的實力越強、資源更多(duō)、更業水平更高。
所以，把代理(lǐ)商(shāng)換成廠商(shāng)直營，變個體(tǐ)供應商(shāng)為(wèi)一般納稅人，用(yòng)全國(guó)總代替換區(qū)域代理(lǐ)，對改善和提升百貨店(diàn)經營都大有(yǒu)裨益。
當然這一點是對強勢的百貨公(gōng)司而言，需要零售商(shāng)與供應商(shāng)建立良好合作(zuò)關系；對那些市場占有(yǒu)率不高、競争力不強的百貨店(diàn)來說，并沒有(yǒu)太多(duō)的選擇餘地，“打鐵還需自身硬”于百貨店(diàn)招商(shāng)合作(zuò)亦然。
其次，循序漸進，推進自營。
自營是百貨業轉型的“深水區(qū)”，也是供應鏈變革的“主戰場”。
我國(guó)百貨企業的自營占比大都在10%以下，能(néng)達到了30%左右的屈指可(kě)數，而歐美百貨的自營往往在50%上下。
所以，我國(guó)百貨店(diàn)“千店(diàn)一面”的現象非常突出，個性鮮明、特色斐然的百貨店(diàn)鳳毛麟角，百貨公(gōng)司普遍“利薄如紙”。
歐美同行的今天有(yǒu)可(kě)能(néng)是我國(guó)百貨業的明天，差距也往往就意味着潛力，率先在自營上取得重大突破的百貨公(gōng)司，也必将率先走出同質(zhì)化的泥潭，率先從價格戰的“紅海”中(zhōng)抽身，率先迎來高毛利、高回報的經營“藍海”。
不久前，宋則教授的深度長(cháng)文(wén)《中(zhōng)國(guó)零售業不做自營沒有(yǒu)希望》在業界引起巨大反響，“走出片面聯營的歧路死路，回歸自營+深度聯營的正路”的呼籲振聾發聩，引起衆多(duō)百貨企業高管的共鳴。
消費者主權時代，聯營主導的局面不可(kě)能(néng)在我國(guó)零售業永遠(yuǎn)持續下去，品牌的分(fēn)級分(fēn)區(qū)域代理(lǐ)制度也終将土崩瓦解，百貨業終将迎來自營唱主角、能(néng)滿足個性化、定制化消費需求的新(xīn)時代。
盡管面臨經營風險高、資金占用(yòng)大等諸多(duō)難題，但自營仍然是百貨業無法回避的發展方向，隻要大膽試水、穩健推進、及時總結提升，假以時日，也一定能(néng)逐步見到成效。
對百貨公(gōng)司來說，自營的方向要堅持，推進節奏要穩健，一些優秀企業的企業已經走出了自己的路，值得參考借鑒：
一是源頭收購(gòu)。
如大商(shāng)集團就在國(guó)外收購(gòu)了不少酒莊、牧場，獲得了一系列紅酒、牛奶、牛肉等自有(yǒu)品牌，為(wèi)旗下數百家實體(tǐ)店(diàn)以及天狗網注入了大量的獨有(yǒu)資源，形成了獨特的經營特色、經營優勢。
二是以超市為(wèi)突破口發展自營。
有(yǒu)代表性的是天虹商(shāng)場。超市品類的标準化程度相對較高，而時尚度相比較低，非常适合自營。很(hěn)多(duō)百貨店(diàn)都配有(yǒu)超市業态，可(kě)以由此試水，積累經驗。
三是從跨境電(diàn)商(shāng)入手自營。
這一點很(hěn)多(duō)企業都在做，有(yǒu)的效果還不錯。對很(hěn)多(duō)百貨公(gōng)司來說，跨境電(diàn)商(shāng)是一個全新(xīn)的領域，“一張白紙”适合自由揮灑，這是一個全新(xīn)的增量，試錯的成本也不高。
四是試行工(gōng)廠店(diàn)。
代表有(yǒu)銀泰下沙店(diàn)。拿(ná)出一定的區(qū)域，直接從工(gōng)廠拿(ná)貨，以店(diàn)中(zhōng)店(diàn)的形式開出工(gōng)廠店(diàn)、折扣店(diàn)，也是一種思路。
五是通過品牌代理(lǐ)、買斷經營、自采商(shāng)品、貼牌定制等手段，發展中(zhōng)低端商(shāng)品自營。
這也是國(guó)内自營比例較高的百貨企業的常用(yòng)手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商(shāng)品着手，快速試錯、及時發現問題、不斷總結提高，逐步擴充品類，加大自營比例，不失為(wèi)一種有(yǒu)效手段。
總之，隻要堅持先易後難、循序漸進、穩步推進，注重在實踐中(zhōng)總結經驗、吸取教訓，持續完善管理(lǐ)制度、管控流程，優化績效考核、激勵機制，持續完善自營團隊建設，形成一整套完整的自營體(tǐ)系，就一定能(néng)取得持續的進步。
最後，強化數據、技(jì )術意識，發展雙線(xiàn)融合新(xīn)零售。
有(yǒu)些人對新(xīn)零售不怎麽感冒，以為(wèi)是馬雲對實體(tǐ)零售業者的忽悠。其實你歡迎也好，反對也罷，新(xīn)零售都不可(kě)抗拒地來了，它已落地生根，正在遍地開花(huā)。
在當今的信息時代，移動互聯網已成為(wèi)水電(diàn)氣一樣的基礎設施，幾乎所有(yǒu)的人都變成了“兩栖動物(wù)”，“兩栖消費”已成主流消費模式的時下，死守線(xiàn)下沒有(yǒu)出路，必将為(wèi)時代所淘汰。
百貨業尤其如此，你經營的是時尚和生活方式，互聯網已成人們生活方式的一部分(fēn)，人們的注意力盡在手機屏幕的方寸之間，百貨店(diàn)如果拒絕雙線(xiàn)融合，缺失線(xiàn)上渠道，不支持到家服務(wù)，就滞後于時尚，滿後生活方式變化，就無法滿足時下任性式、碎片化的消費變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。
因此，百貨店(diàn)與電(diàn)商(shāng)平台合作(zuò)也好，入駐各種“到家”也罷，自行開發APP、微商(shāng)城也行，總之要逐步補齊線(xiàn)上短闆，提供雙線(xiàn)一體(tǐ)的營銷、服務(wù)已勢在必行。
跨境電(diàn)商(shāng)的興起，自營業務(wù)的發展，以及體(tǐ)驗業态的豐富等等，都為(wèi)百貨店(diàn)上線(xiàn)帶來了新(xīn)的機會。事實上，電(diàn)商(shāng)業務(wù)的發展，已成為(wèi)包括銀泰商(shāng)業、天虹商(shāng)場、大商(shāng)集團等百貨企業新(xīn)的增長(cháng)點，現在的情況越來越明朗，僅僅依靠線(xiàn)下很(hěn)難增長(cháng)，特别是難以可(kě)持續增長(cháng)，尤其是對實物(wù)商(shāng)品的銷售而言，電(diàn)商(shāng)的沖擊、分(fēn)流遠(yuǎn)未觸底，一旦電(diàn)商(shāng)解決了假貨的問題，這種沖擊有(yǒu)可(kě)能(néng)是災難式的。
新(xīn)零售不止是全渠道，與發展線(xiàn)上業務(wù)同等重要的是數據和技(jì )術。未來的零售業不一定還是勞動密集型行業，但一定是技(jì )術密集型行業，數據和技(jì )術是新(xīn)零售企業的标配。
過去，百貨公(gōng)司之所以難以走出高成本、低效率、低回報困境，很(hěn)大程度就是數據的缺失、技(jì )術的落後，緻使粗放式管理(lǐ)、粗放式經營長(cháng)期難以扭轉，精(jīng)準營銷、精(jīng)細管理(lǐ)、發展自營難以落地。
因此，百貨店(diàn)應該全面升級自己的信息系統，在此基礎上建立自己的數據平台，實現“線(xiàn)下留迹、線(xiàn)上留痕”，并與第三方開放公(gōng)司對接，廣泛搜集顧客消費數據、行為(wèi)數據、社交數據，持續推進商(shāng)品、顧客、營運、營銷、服務(wù)的數字化，加快邁向雙線(xiàn)融合、數據驅動的新(xīn)零售。
隻有(yǒu)建立在數據基礎之上，才能(néng)更精(jīng)準地洞察消費需求變化、差異經營、特色服務(wù)、個性體(tǐ)驗才能(néng)有(yǒu)所支撐，高成本、低效率的難題也才能(néng)最終破題。
有(yǒu)人說，時尚的東西很(hěn)難量化，對以時尚為(wèi)經營特色的百貨而言，數據未必那麽有(yǒu)用(yòng)。其實不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個不時尚？哪個不競相實現數據化、數字化？說百貨數據化很(hěn)難是真，無用(yòng)是假！
百貨公(gōng)司走向數據公(gōng)司，實現顧客的可(kě)識别、可(kě)觸達、可(kě)洞察、可(kě)服務(wù)，最大的障礙不是技(jì )術的制約，而是觀念的滞後，觀念的問題解決了，技(jì )術的難題總有(yǒu)解決之路。事實上，現場市場上已有(yǒu)大量的第三方技(jì )術服務(wù)商(shāng)，足以解決百貨企業面臨的數據化難題。
百貨公(gōng)司要打造低成本、高效率的供應鏈，數據化、技(jì )術化才是終極的解決之道，因為(wèi)深化聯營、發展自營也離不開數據和技(jì )術的支撐，而供應鏈本身，鏈接就是數據和技(jì )術。
（來源：聯商(shāng)網專欄作(zuò)者老笑）
