當前零售商(shāng)實施品類管理(lǐ)有(yǒu)兩大誤區(qū)：
一是不知道為(wèi)什麽要實施品類管理(lǐ)。因為(wèi)對手在做?因為(wèi)概念時髦?因為(wèi)有(yǒu)人建議?
二是不知道該怎麽實施品類管理(lǐ)。現實問題如此之多(duō)，品類管理(lǐ)又(yòu)如此複雜，從哪裏入手?想抓住一點切入，但又(yòu)不知組織上如何保證。
本文(wén)将提供與此相應的某種解決之道。
誠然，要管理(lǐ)到品類甚至單品，的确需要我們更多(duō)的投入。但正像星巴克總裁舒爾茨所說的——“将心注入”，才能(néng)真正塑造零售商(shāng)在經濟鏈條中(zhōng)的增值作(zuò)用(yòng)和根本價值。
上篇——品類管理(lǐ)的重心何在？
傳統方法漸行漸遠(yuǎn)
零售企業中(zhōng)，采購(gòu)部和門店(diàn)(營運部)主管商(shāng)品銷售，它們各自擔負很(hěn)多(duō)責任。但長(cháng)期運轉以後，往往會出現這樣的問題：
1．忘了“以顧客為(wèi)中(zhōng)心”，忽略零售商(shāng)的核心價值。
零售企業提供的産(chǎn)品是“商(shāng)品附加服務(wù)”，通過獨特的、基于商(shāng)品的附加服務(wù)形成品牌形象。
比如：如何針對食用(yòng)油這個商(shāng)品提供附加服務(wù)呢(ne)?
食用(yòng)油是習慣性購(gòu)買商(shāng)品，消費者使用(yòng)習慣不會輕易改變。如果一家超市開在廣州舊城區(qū)的社區(qū)附近，那裏的傳統廣州人素來有(yǒu)食用(yòng)花(huā)生油的習慣，所以花(huā)生油比其他(tā)如大豆油、玉米油等重要。但新(xīn)城區(qū)的情況則不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會比較受歡迎。
另外，舊城區(qū)的家庭成員比較多(duō)，廚房備有(yǒu)小(xiǎo)瓶，習慣自己動手分(fēn)裝(zhuāng)，多(duō)購(gòu)買大包裝(zhuāng)(5升以上)：但年輕家庭怕麻煩，會選擇小(xiǎo)包裝(zhuāng)(1．8升)，因為(wèi)不用(yòng)倒騰到小(xiǎo)容器裏。
所以，老城區(qū)的超市會先按成分(fēn)(花(huā)生、大豆等)陳列食用(yòng)油，然後把大包裝(zhuāng)花(huā)生油放到最方便拿(ná)取的地方，而非按普通的陳列法則，把大包裝(zhuāng)放底層。
這種為(wèi)顧客着想的陳列形象和商(shāng)品組合，不但體(tǐ)現零售企業的專業性，最關鍵還在于建立了零售品牌形象。
但一般情況下，門店(diàn)隻是執行者，對商(shāng)品特性理(lǐ)解不深，如果由門店(diàn)控制陳列，會因為(wèi)各門店(diàn)領導者的個人認識和觀點不同，最後導緻位置擺放和空間分(fēn)配與顧客需求相差很(hěn)遠(yuǎn)。忙于談判進場費的采購(gòu)部門也有(yǒu)類似情況。
2．品類的發展缺乏規劃和策略。
采購(gòu)員考慮問題時更多(duō)的是從單晶出發，而不是從整個晶類的發展出發，更忘記在品類層面上與對手競争。門店(diàn)一旦陷入雜亂無章的日常工(gōng)作(zuò)，哪有(yǒu)時間考慮品類的發展?
于是，企業上下就是想着如何拿(ná)到更好的單品價格和促銷方案，如何在幾個單品上跟對手拼個你死我活。雖然供應商(shāng)會責怪商(shāng)家亂價，但他(tā)們的晶牌知名(míng)度卻得到提升，也算值得。
其實零售商(shāng)不想成為(wèi)供應商(shāng)品牌的推廣基地。但沒有(yǒu)品類發展策略，制訂計劃就帶有(yǒu)很(hěn)大盲目性，花(huā)很(hěn)多(duō)力氣也抓不住消費者需求。
比如，飲料是價格低廉的食品，而不同飲料的差異性又(yòu)很(hěn)大(茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等)，消費者很(hěn)大程度上帶有(yǒu)嘗新(xīn)的購(gòu)物(wù)心理(lǐ)。隻要零售商(shāng)在品類策略上能(néng)滿足這種需求，就能(néng)在長(cháng)期經營中(zhōng)赢得顧客。上期做茶飲料促銷，本期促銷就該轉到其他(tā)類型的飲料，至少同類但同質(zhì)性不高的。在試驗中(zhōng)也發現，變化的商(shāng)品物(wù)有(yǒu)所值，品類競争能(néng)力就會加強——顧客潛意識裏覺得該店(diàn)飲料多(duō)，價格還便宜。
品類管理(lǐ)要解決什麽問題?
新(xīn)的商(shāng)品管理(lǐ)模式——品類管理(lǐ)——更能(néng)符合零售企業發展的要求。這是一種以發展品類(而非某個商(shāng)品的品牌)競争力為(wèi)目标的管理(lǐ)方法，主要解決以下兩個方面的問題：
内部：品類優化
平衡和協調品類内部的各種關系：
1．商(shāng)品種類和數量。
銷售哪些商(shāng)品?它們在店(diàn)鋪中(zhōng)扮演什麽角色?各采購(gòu)多(duō)少合适?這些問題每天都要面對，在商(shāng)品管理(lǐ)中(zhōng)最為(wèi)重要。
2．商(shāng)品種類與空間。
每個商(shāng)品(供應商(shāng))都希望取得更多(duō)的排面，更好的展示位置。很(hěn)多(duō)新(xīn)品都可(kě)能(néng)有(yǒu)很(hěn)好的銷售潛力，但門店(diàn)空間資源有(yǒu)限，不能(néng)滿足所有(yǒu)的期望。
3．價格與銷售。
價格包含商(shāng)品本身價值和商(shāng)品附加服務(wù)價值兩個部分(fēn)。相同商(shāng)品在不同門店(diàn)裏的價格可(kě)能(néng)不同。這與進貨價有(yǒu)關，也與附加服務(wù)定價有(yǒu)關。
例如在家樂福，顧客可(kě)能(néng)興奮于某個低價單品，而主動接受其他(tā)高價貨，即使明知後者價格稍高。這個高價位，就是家樂福定出的附加服務(wù)價格。其他(tā)零售企業也一樣想做到這一點。
4．促銷與銷售。
評估促銷效果，除了看短期效益，也要看它對品類銷售的影響。
例如低價促銷短時間可(kě)促進銷售，但長(cháng)時間使用(yòng)又(yòu)影響品類發展。像食用(yòng)油這個分(fēn)類，價格敏感度非常高，價格促銷自然有(yǒu)效。但定位不清晰的促銷，會使這個品類的促銷影響越來越小(xiǎo)。
5．服務(wù)與零售品牌。
零售企業的品牌形象是可(kě)以變化店(diàn)鋪提供了更準确或獨特的服務(wù)，就能(néng)建立某種新(xīn)品牌形象。品類管理(lǐ)可(kě)以對此作(zuò)出不少貢獻。
外部：品類競争
憑借一個品類的綜合表現趕超對赢得當地的一個細分(fēn)消費者市場。
1．品類組合。
除非做自有(yǒu)産(chǎn)品，零售企業很(hěn)少能(néng)掌握商(shāng)品的生産(chǎn)和開發。但組合商(shāng)品的品種、價格、促銷，就能(néng)體(tǐ)現附加服務(wù)的獨特性，争取到目标顧客群。
2．品類策略。
某一次的品類組合取得優勢，并不代表長(cháng)期競争力。因此，要把每個品類作(zuò)為(wèi)一個可(kě)控制的服務(wù)單元，定期評估晶類的定位和競争力，由此制定店(diàn)鋪發展的方向和營銷策略、典型的有(yǒu)：提高客流量策略、提高交易量策略、産(chǎn)生策略、産(chǎn)生現金流量策略、快樂制造策略、形象強化策略。
推行時的常見問題
一些零售企業也嘗試與供應商(shāng)合作(zuò)，開展品類管理(lǐ)項目，或在内部嘗試實施。但很(hěn)多(duō)時候，要麽做完一次項目後就打入冷宮，要麽項目中(zhōng)途就放棄或草(cǎo)草(cǎo)收場。
1．急于求成，初始目标太大，項目過于複雜。
零售商(shāng)總想一次解決所有(yǒu)問題和矛盾，結果并不好。
要知道，由原來的模式轉變為(wèi)品類管理(lǐ)模式需要一個過程。門店(diàn)品類衆多(duō)，要把所有(yǒu)的品類都納人品類管理(lǐ)範疇，是一個很(hěn)大的工(gōng)程，絕非幾個月就能(néng)實現。
零售企業自己沒有(yǒu)品類管理(lǐ)的底子，指望與供應商(shāng)合作(zuò)一把就實現品類管理(lǐ)，可(kě)謂天方夜譚。要知道，與供應商(shāng)合作(zuò)品類管理(lǐ)是高階項目，隻能(néng)在部分(fēn)門店(diàn)的部分(fēn)品類上，當實驗開展。
另外，品類管理(lǐ)不是一個一次性的項目，它是評估分(fēn)析—計劃—實施—回顧的循環過程。初始階段搞得過于複雜，分(fēn)散精(jīng)力，就很(hěn)難不斷循環進行下去。
執行過品類管理(lǐ)的人都知道：評估分(fēn)析階段特别容易使項目複雜化。大家急于求成，會一下子考慮過多(duō)的因素。實際上，一開始評估品類，考慮利潤、銷售量、陳列位置、空間面積這幾項主要因素就夠了。
當然，對特定品類，可(kě)以增加特别因素，如：洗潔精(jīng)會考慮包裝(zhuāng)規格因素，文(wén)具(jù)會考慮包裝(zhuāng)吸引力因素。這些因素的數據或資料比較容易取得，能(néng)使品類管理(lǐ)項目順利地推行下去。
2．實施中(zhōng)缺乏步驟性。
品類管理(lǐ)需要各個部門的配合，如采購(gòu)部、陳列部、門店(diàn)乃至市場企劃部。以前各部門之間已經有(yǒu)特定的溝通和協調方式(甚至根本就沒有(yǒu)良好的溝通和協調)，要改變并不是一件簡單的事情。
比如，以前沒有(yǒu)采購(gòu)部特别指引，門店(diàn)基本上自己決定陳列，但在新(xīn)模式下，陳列應完全按照總部的要求，門店(diàn)隻能(néng)對總部反饋意見。
你不可(kě)能(néng)要求大家馬上達到最好的協同狀态，因此一定要有(yǒu)循序漸進的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能(néng)完成這樣大型的項目。
下篇——品類管理(lǐ)執行方案例舉
推行步驟三段式
這是一種簡單易行、循序漸進的步驟。當然，你要為(wèi)各步驟制訂詳細的計劃。
1．貨架陳列管理(lǐ)階段。
在這個基礎階段，所有(yǒu)門店(diàn)的陳列歸總部管理(lǐ)。如果沒有(yǒu)實施該階段，總部往往隻能(néng)了解門店(diàn)商(shāng)品的銷售情況，很(hěn)難監控形成該銷售結果的具(jù)體(tǐ)原因。
比如：一個商(shāng)品銷售很(hěn)不好，可(kě)能(néng)是因為(wèi)放在了一個很(hěn)差的貨架位置，或者在陳列歸類上不符合消費者決策。總部若能(néng)控制門店(diàn)的陳列，制定品類評價指标時就有(yǒu)了穩定的依據。當然門店(diàn)能(néng)分(fēn)析也可(kě)以，但國(guó)内目前還達不到這種水平。
門店(diàn)能(néng)完全根據總部要求陳列商(shāng)品，并能(néng)與總部有(yǒu)很(hěn)好的溝通，反饋具(jù)體(tǐ)情況，說明這個階段的工(gōng)作(zuò)完成了。對于擁有(yǒu)幾萬個商(shāng)品、上千個貨架的零售企業，要完成這個階段的工(gōng)作(zuò)，很(hěn)不簡單。
2．品類指标管理(lǐ)階段。
希望品類能(néng)達到最高銷售，在與對手同品類的競争中(zhōng)處于優勢地位，那首先要制定品類評價标準，來評價品類中(zhōng)的各商(shāng)品，然後協調商(shāng)品種類和數量、種類與空間、價格與銷售、促銷與銷售、服務(wù)與零售企業品牌的關系。
這種标準一旦被企業廣泛接受，并在實際工(gōng)作(zuò)中(zhōng)認真執行，零售企業就隻需要調整指标，而不是每個人的思想和做法。
3．品類發展管理(lǐ)階段。
本階段要謀求各品類在一個細分(fēn)目标市場中(zhōng)的優勢地位。企業要使品類赢得更多(duō)顧客的喜愛，并達到較高忠誠度。
不同的品類可(kě)有(yǒu)不同的策略，如：有(yǒu)的品類主要是帶動客流，有(yǒu)的品類主要是帶來利潤，有(yǒu)的品類主要是建立企業的品牌。
相同業态的零售企業，相同品類的發展策略都可(kě)能(néng)不同。例如同樣是中(zhōng)型超市，有(yǒu)的靠衛生紙給顧客帶來方便，有(yǒu)的則利用(yòng)衛生紙去建立低價形象。
制定品類發展策略後，相關部門就要遵守策略指導，使品類向可(kě)控的目标方向發展。
4．每個階段的具(jù)體(tǐ)工(gōng)作(zuò)。
很(hěn)多(duō)零售企業都希望推行品類管理(lǐ)，但很(hěn)多(duō)基礎工(gōng)作(zuò)都還沒得到重視，可(kě)能(néng)是對具(jù)體(tǐ)做法不了解之故。下面三張表格，介紹了一種品類管理(lǐ)的執行步驟，描繪了推行品類管理(lǐ)的輪廓和方向，希望對大家有(yǒu)所幫助。
（來源：零售網）