超市生鮮部門的最大競争對手不是另一家超市的生鮮部門，而是身邊的菜市場。既要品類豐富，還要價格便宜，更要新(xīn)鮮水靈，超市生鮮産(chǎn)品憑借什麽和或許有(yǒu)貌似懂門道的會甩出一句話：超市的生鮮都是虧本經營的，這裏虧了，别的地方賺回來，生鮮吸引顧客多(duō)多(duō)益善。果真如此嗎？
超市的生鮮食品，究竟能(néng)有(yǒu)多(duō)鮮？鮮得有(yǒu)道理(lǐ)嗎？
生鮮，超市關鍵牌
超市生鮮經理(lǐ)小(xiǎo)方每天對店(diàn)鋪内的生鮮食品采取“三段式補貨”陳列：早上開店(diàn)時陳列全部品項，單項數量保持在當日預定銷售量的40%，中(zhōng)午補充30%的陳列量，下午營業高峰前再補充30%的陳列量。
“這樣做的道理(lǐ)是保證生鮮産(chǎn)品和冷凍産(chǎn)品的陳列時間不會過長(cháng)，中(zhōng)午、下午的産(chǎn)品外觀上仍然十分(fēn)新(xīn)鮮。”小(xiǎo)方說。
此處提及的“三段式補貨”管理(lǐ)，僅僅是大型綜合超市對生鮮商(shāng)品管理(lǐ)的一個小(xiǎo)小(xiǎo)環節。
大型綜合超市經營的主體(tǐ)内容是百貨，用(yòng)生鮮食品超市招徕顧客，商(shāng)圈内目标顧客以當地常住居民(mín)為(wèi)主，家庭生命周期以已婚有(yǒu)孩子階段的占主要部分(fēn)，經營的商(shāng)品以食品和購(gòu)買頻率最快、消耗和日用(yòng)民(mín)生商(shāng)品為(wèi)主。因此，食品超市宜占1/4，食品中(zhōng)50％以上是以家庭所需的生鮮食品為(wèi)主力的商(shāng)品；婦女兒童用(yòng)品及化妝品宜占1/4；男裝(zhuāng)及日用(yòng)百貨宜占1/4；便民(mín)服務(wù)、餐飲及休閑娛樂宜占1/4。
大型綜合超市的服務(wù)半徑大約2.5公(gōng)裏。規模下限為(wèi)1萬平方米，上至5萬平方米。店(diàn)鋪的規模和形态一般依據營業區(qū)域的大小(xiǎo)而自由地變換店(diàn)鋪的規模和營業形态。
超市的競争對手不是同城的同行，而是遍布各個社區(qū)的農貿市場。以上海市場為(wèi)例，目前上海共有(yǒu)菜市場近900個，承擔了全市近80%的主副食品供應任務(wù)，超市生鮮要謀求20%以上的市場份額，必須從菜市場那裏争奪。
“很(hěn)多(duō)人說超市搞生鮮都是虧損的，果真如此？”對這樣貌似業内人才談及的話題，小(xiǎo)方告訴《健康忠告》記者說，“這是業内比較流行的一個說法，為(wèi)了招徕顧客，超市虧本也要搞生鮮，這種情況在某個超市或者整個行業發展之初是比較普遍的情況，但經過一個階段，各家都摸索出相對成熟的路子了。”
在競争激烈的環境下，超市生鮮的毛利率低的時候甚至隻有(yǒu)10%。但就個案而言又(yòu)是另外的故事了。記者了解到，位于上海陸家嘴正大廣場底層的大型綜合性超市蔔蜂蓮花(huā)（原易初蓮花(huā)），“由于中(zhōng)央集中(zhōng)采購(gòu)，談判能(néng)力很(hěn)強，生鮮的利潤仍然很(hěn)高，達到20%的毛利率。”記者手頭一份關于蔔蜂蓮花(huā)正大店(diàn)的專題調研報告稱，該店(diàn)生鮮類商(shāng)品品類齊全，價格與同類大賣場相比很(hěn)有(yǒu)競争力，甚至搶走了農貿市場的部分(fēn)市場份額。
當然，小(xiǎo)方也舉例說某些行業内耐人尋味的門道：“雞蛋要便宜吧，中(zhōng)老年顧客每周來超市三五趟，對這個品種的價格敏感度非常高，超市不搞特殊價格政策就被顧客抛棄了，另外還有(yǒu)，你說虧不虧也有(yǒu)特定條件的，比如有(yǒu)供貨商(shāng)為(wèi)了争取超市的渠道，願意承受某些生鮮産(chǎn)品的特殊價格策略，超市就賺供貨商(shāng)的錢。”
門道，是的，超市自有(yǒu)對生鮮産(chǎn)品的經營套路。
以定價策略為(wèi)例，兩項常用(yòng)的技(jì )法是“虧損拳頭商(shāng)品”陳列法和“按時降價”。
虧損拳頭商(shāng)品（Loss Leader），即消費者使用(yòng)量大、購(gòu)買頻率高的商(shāng)品，如水果、蔬菜、主副食品等，為(wèi)吸引顧客購(gòu)買，通常按商(shāng)品進價甚至低于進價的價格出售。在陳列上，以"虧損拳頭商(shāng)品"為(wèi)中(zhōng)心，周圍應大量陳列能(néng)帶來高利潤的商(shāng)品。
制定生鮮食品及熟食的價格不能(néng)一成不變，也不能(néng)一刀(dāo)切，一定要根據市場的普遍情況和特殊情況來定價、變價。比如在夏天，水果的定價要看天氣溫度行事，溫度急升，多(duō)汁水果價格可(kě)以高些，少汁水果價格就應低些。溫度下降則相反。夏天經營易腐食物(wù)，開始時價格要高些，如果銷售不太順暢，每隔一個鍾點就應削價30%，一直降到血本之内，能(néng)收回多(duō)少就收回多(duō)少。
超市管理(lǐ)業資深人士、西安(ān)納爾森商(shāng)務(wù)信息咨詢公(gōng)司總經理(lǐ)張青山(shān)說，初入超市行業的很(hěn)多(duō)人以為(wèi)生鮮部門是很(hěn)賺錢的部門，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價格要翻幾倍。實際上生鮮經營賺錢是很(hěn)不容易的，因為(wèi)生鮮商(shāng)品超短的保存期和高損耗的商(shāng)品性質(zhì)，超市生鮮部門的利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有(yǒu)想象的那麽高，自營生鮮做到不賠錢就是好把式了。生鮮部門要賺錢，省才是最重要的，這裏的省就是指損耗控制。隻有(yǒu)嚴格完善的損耗控制，才有(yǒu)生鮮部門的利潤。
張青山(shān)舉例說，曾經有(yǒu)個管理(lǐ)人員，認為(wèi)春節期間是豬肉消費的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購(gòu)進了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好的銷售，但事與願違，2天後，豬皮幹了，如果再往後放，豬肉要變質(zhì)，就隻能(néng)扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據工(gōng)作(zuò)手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費者又(yòu)沒有(yǒu)購(gòu)買冷凍豬肉的習慣，最後隻有(yǒu)一條出路—賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理(lǐ)完這10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多(duō)塊錢。一個肉類部門要多(duō)久才能(néng)賺回6萬塊錢呢(ne)？這個是商(shāng)業判斷失誤的例子。
在超市管理(lǐ)這個新(xīn)興的行業，對諸多(duō)不确定性因素的動态把握醞釀商(shāng)機。張青山(shān)說：“有(yǒu)年春節，我一個主管訂了幾十噸禮品裝(zhuāng)的冷凍帶魚，這個主管膽子确實非常大，超過正常數量數十倍，我也相信這個大膽的預計是基本可(kě)以實現的，于是我隻問了一句：‘賣不掉的怎麽辦(bàn)？’主管下午就拿(ná)來了供貨商(shāng)的書面承諾：‘賣不掉的全部退貨。’沒問題了，結果那次的銷售十分(fēn)火爆，最後退貨隻有(yǒu)幾百公(gōng)斤，皆大歡喜。”
農超對接，争相趕趟
超市生鮮的優勢來源于大宗采購(gòu)、向生産(chǎn)商(shāng)直接采購(gòu)，以及專業物(wù)流和高質(zhì)量存儲管理(lǐ)。2009年開始，商(shāng)務(wù)部協調沃爾瑪、麥德(dé)龍、家樂福等大型綜合超市運營商(shāng)全面推開“農超對接”—農産(chǎn)品與超市有(yǒu)效對接，減少農産(chǎn)品流通環節，降低流通成本，實現生産(chǎn)者和超市雙赢。此令甫一發出，參與者衆。
（時代周報）