PB 是個人或者企業自有品牌的英語縮寫，日本商(shāng)業PB主要指連鎖超市和便利店(diàn)等零售商(shāng)與制造商(shāng)共同進行企劃開(kāi)發，并命名爲商(shāng)店(diàn)自身的品牌進行銷售的商(shāng)品。簡單說就是貼零售商(shāng)牌子的合作品牌。
01
日本PB印象
日本的PB事業是1960年代開(kāi)始起步，第一(yī)個PB産品是大(dà)丸百貨于1959年推出的男裝品牌“Throjan”，第一(yī)個食品PB是大(dà)榮在1960年推出的橘子罐頭“大(dà)榮蜜桔”。但是成長期并不順利，受累于質量和安全難以保障，加上生(shēng)産銷售周轉控制不妥，幾經沉浮。1990年代以後穩定發展起來，尤其是2006年以來，原材料價格不斷上漲，到2008年的次貸危機導緻國際品牌商(shāng)品價格大(dà)漲，PB商(shāng)品再次成爲人們關注的熱點。
日經新潮(トレンディ)評選的“2008年熱門産品前30名”中(zhōng)，第一(yī)名就是自有品牌(PB)，日經MJ評選的“2008年日經熱門産品排序”中(zhōng)，位居前列就有7-11的premium和永旺的TopValu。當時的社會時尚熱點就圍繞自有品牌展開(kāi)。2009 年以後發展迅速，日本政府也有意提高PB的市場比重，2012年自有品牌市場規模估計爲3萬億日元。這種市場風氣，吹到了中(zhōng)國大(dà)陸，從形式上看，大(dà)陸商(shāng)界讨論PB的文章、論壇明顯多起來。
日本PB逐漸興起，有兩個重要前提，第一(yī)個是大(dà)衆消費(fèi)力下(xià)降。近30年來日本平均年工(gōng)資(zī)幾乎沒有增長，根據日本國稅廳的“民間工(gōng)資(zī)實況統計調查”，1990年人均工(gōng)資(zī)爲425.2萬日元，1997年467.3萬日元，由此達到峰值之後開(kāi)始下(xià)降。2017年爲432.2萬日元，從1990年算起，27年間工(gōng)資(zī)隻上升了7萬日元，與通脹比較，大(dà)衆實際消費(fèi)力在下(xià)降，這是消費(fèi)者對低價格商(shāng)品趨同敏感的關鍵理由。
第二個是技術政策進步。由于日本商(shāng)界穩定的交易政策環境和良好的信用合作體(tǐ)系，零售商(shāng)和生(shēng)産制造商(shāng)的合作關系在不斷完善優化，合作技術創新手段不斷完善，比如7-11推出的便利店(diàn)咖啡，經過十多年的探索，與多個企業合作進行技術創新探索，方得成功。結果是市場上的PB與NB(國際品牌)商(shāng)品比較，質量差異在不斷縮小(xiǎo)，消費(fèi)信譽不斷提升。
從近幾年PB開(kāi)發走勢看，主要圍繞食品和寵物(wù)用品、日用品爲中(zhōng)心，大(dà)家在超市便利店(diàn)看到比較多的包括7-11的“premium”，全家的“collection”，羅森(sēn)的“select”，永旺的“特惠優”(TopValu)，西友的“大(dà)衆的認可(皆様のお墨付き)”，日本生(shēng)活合作社聯合會有"CO.OP"等。
02
堅守：西友的做法
西友最早是1971年推出自有品牌商(shāng)品，旗下(xià)誕生(shēng)的無印良品成功以後，與西友分(fēn)開(kāi)獨立經營，1984年推出食品自有品牌。後來被沃爾瑪整合，2004年接受沃爾瑪自有品牌“Great Value”産品。
不過沃爾瑪的價格低、數量大(dà)特點并不符合日本消費(fèi)者口味，大(dà)衆更偏向追逐商(shāng)品的質量和安全，于是2012年12月7日開(kāi)始發售西友獨立研發自有品牌産品，參考沃爾瑪旗下(xià)的英國超市阿斯達(ASDA)品牌開(kāi)發的手法，借助第三方機構實施消費(fèi)者調查，支持率在70%以上，後來改爲80%以上才投産，并以此爲參照控制周轉、汰換周期。
開(kāi)始PB隻做食品，2016年春推出“廁所清掃品”、“寵物(wù)尿片”等，逐漸擴充爲日用品和寵物(wù)用品，以低廉的價格與其他公司的店(diàn)鋪相抗衡。
西友借助消費(fèi)者的“認可”爲品牌特征，打出的口号是“品質很好，卻很便宜！”經過2020年疫情考驗，PB産品業績突出，銷售額同比增長27%，爲曆史最高。
西友對2021年需求變化概括爲三點：一(yī)是在家做飯感覺麻煩，二是健康平衡營養，三是希望品嘗國際口味。2021年9月29日，西友的大(dà)久保恒夫社長發表PB新戰略，基于“不費(fèi)時、好吃、方便”、“身心舒适生(shēng)活”、“堅持産地原材料”3個原則，追求“低價+非價格”特性；商(shāng)品力+銷售力；全渠道融合三大(dà)目标，努力争取網絡超市和實體(tǐ)超市兩個第一(yī)。到2023年将食品的銷售額構成比提高到25%。
西友在店(diàn)鋪運用方面着力推進品牌認知(zhī)，更新“大(dà)衆的認可”POP設計，提高識别度；在店(diàn)内黃金區域設置PB專櫃展區，從2021年6月創意顧客推廣大(dà)使，通過顧客大(dà)使介紹商(shāng)品，發揮代表性權威客戶呼聲效應，實現與顧客共同打造PB的目的。
西友的思路很清楚，在激烈的競争中(zhōng)，隻有突出本公司才有的特殊價值商(shāng)品，形成特性差異化壁壘，才可能持續保證和提升PB影響力和經營業績。
03
替代：DtoC模式
DtoC模式，就是産品生(shēng)産制造商(shāng)直接面對消費(fèi)者推廣、達成交易，不經過中(zhōng)間批發零售的代理交易。在網絡數字化環境下(xià)，電(diàn)商(shāng)渠道已經客觀存在，而且發展空間越來越大(dà)。
生(shēng)産制造商(shāng)可以協助零售商(shāng)加工(gōng)PB，其好處有生(shēng)産供應穩定、不用單獨策劃推廣，運營成本相對較低，簡單說就是省事。然而，零售商(shāng)的PB發展得越好，生(shēng)産制造商(shāng)的獨立的品牌市場空間就越小(xiǎo)，雙方隐性競争越來越強烈。于是，生(shēng)産制造商(shāng)就會策劃新的市場戰略，越過中(zhōng)間代理商(shāng)、零售商(shāng)，直接向自有店(diàn)鋪、平台發貨陳列推廣，本質上是從零售商(shāng)手中(zhōng)奪回渠道、貨架控制權。
對于想做DtoC模式的生(shēng)産制造商(shāng)來說，有利條件包括：
一(yī)是可以獨立運營網店(diàn)，也可以在現有的平台上銷售産品。比如亞馬遜、樂天、京東、淘寶、天貓等。
二是能夠擺脫傳統渠道幹預，按照自身的條件，策劃具體(tǐ)的做法。比如、小(xiǎo)型生(shēng)産制造商(shāng)可以充分(fēn)挖掘屬地特性，打造具有顯著亮點的産品；在各大(dà)平台産品繁多、不容易突出個性的情況下(xià)，還可以通過社交網站平台，向小(xiǎo)衆目标客群滲透，提高效率。一(yī)旦在網上獲得了人氣，也就擁有了争奪實體(tǐ)店(diàn)貨架的機會，從網絡貨架機會轉向實體(tǐ)店(diàn)貨架機會，實現“貨架逆轉”。
三是客群訪談調查，不再是傳統的“小(xiǎo)組樣本訪談調查”、“攔截調查”等帶有虛僞的形式化工(gōng)作，而是可以通過分(fēn)析社交網站發帖、商(shāng)品評論等真實數據，進行選品、擇優開(kāi)發，避免了很多傳統商(shāng)業習俗的煩惱。
日本出現這種做法，主要是服裝超量供給，年度購買消化量隻有一(yī)半左右，人們已經意識到經過商(shāng)社代理、零售銷售環節積壓了太多資(zī)源，需要創新手段，割掉中(zhōng)間商(shāng)業貿易代理環節，一(yī)種是CtoC，消費(fèi)者少買新品，彼此之間通過網絡轉讓消費(fèi)中(zhōng)古商(shāng)品；另一(yī)種就是DtoC，生(shēng)産制造廠家直接将商(shāng)品預定推送給消費(fèi)者。
美國有一(yī)個傑出的案例，傑盧比奧(Jen Rubio)和史蒂芬科莉(Steph Corley)兩位女性在2015年策劃手提箱品牌“Away”，創業兩年就沖到50萬件銷量，形成非常熱門的時尚商(shāng)品。
“Away”手提箱創意之初做過市場調查，被訪者全部欣賞支持這個創意，其内在理由是旅行充電(diàn)不方便，對于崇尚個性自由的青年來說，确實不願意随同一(yī)群人在公共場所拘在某處充電(diàn)，因此其心理因素或許更多一(yī)些。其原理是在箱體(tǐ)内裝有移動電(diàn)池，箱子外(wài)表有一(yī)個可充電(diàn)的USB插座，“Away”之所以受到追捧，物(wù)理功能的關鍵在于旅行運動狀态爲手機充電(diàn)，心理功能的關鍵的方便個性自由行動。
04
放(fàng)棄：丸井放(fàng)棄PB産品線
2021年9月，日本丸井宣布放(fàng)棄撤銷PB産品線業務。由于企業實施商(shāng)業模式總體(tǐ)轉型，有媒體(tǐ)稱之爲“脫物(wù)販”，也就是放(fàng)棄“売上至上主義(銷售額至上主義)”的商(shāng)品零售模式，創建不賣商(shāng)品的店(diàn)鋪，因此三個标志(zhì)性PB将相繼停産：男裝(VISARUNO)、女裝(ru)、女性雜(zá)品“快樂”系列。取消PB産品以後，銷售重心将轉向租賃經營、金融數字科技、信用卡等業務，通過展覽展示傳播，共同創造新的商(shāng)業價值。
公布信息顯示，丸井從事自有品牌渠道運營的員(yuán)工(gōng)約爲1150人，将全部轉移到網絡營銷、商(shāng)店(diàn)運營、金融科技業務等。
丸井放(fàng)棄PB業務意味着什麽？
丸井成立于1931年，1960年推出日本第一(yī)張信用卡，按月度收取服務費(fèi)，被看作是丸井的代名詞，信用卡口碑爲他們拓展新的事業奠定市場基礎。1972年左右，丸井轉向家電(diàn)、服裝爲中(zhōng)心的時尚零售業，在車(chē)站前的黃金地段開(kāi)設了一(yī)系列商(shāng)店(diàn)，與 Lumne 和 PARCO 等時尚商(shāng)業企業展開(kāi)競争，幾乎帶動1980年代的青春品牌熱潮。
1978年丸井推出PB男裝品牌(VISARUNO)，可以說是一(yī)個很傳統的男裝品牌了。不過總體(tǐ)上看，日本的服裝PB主要是走廉價大(dà)衆化路線，很少做高端品牌，或許正因爲如此，幾大(dà)百貨店(diàn)推出的PB也是低價時尚貨，品牌号召力遠遠不及零售店(diàn)的聲譽，消費(fèi)者常常會說，納尼？這就是xxx設計出來的産品嗎(ma)？也許基于此，本文開(kāi)頭就說了，幾大(dà)百貨店(diàn)企業已經放(fàng)棄服裝爲主的PB産品線。其内在邏輯關系在于，PB特性無法從零售商(shāng)的品牌特性中(zhōng)跳出來，形成引領性市場聚合力。于是大(dà)家隻看到低價PB代表優衣庫及其小(xiǎo)弟(dì)GU，以及其大(dà)哥無印良品。
丸井放(fàng)棄PB，不僅是因爲他們做的是服裝PB，還因爲這個企業善于變革，他們曾經有過兩次創新變革，一(yī)次是1973年選擇客戶群體(tǐ)是新家庭，經營産品主要是家具和電(diàn)器等耐用消費(fèi)品；第二次2006年選擇客戶群體(tǐ)是25歲以下(xià)年輕人，經營産品是時尚服飾；2019年開(kāi)始推動第三次創新變革，這次的主題是共創無零售的店(diàn)鋪，逐漸取消零售賣場。
丸井放(fàng)棄PB，是要做下(xià)一(yī)代型商(shāng)業，意味着網絡時代商(shāng)業經營模式徹底轉型。丸井社長青井浩曾經說過，實體(tǐ)零售店(diàn)鋪商(shāng)業模式已經被淘汰，從聯合經營到租賃經營沒有走出多遠，現在必須尋找全新的下(xià)一(yī)代商(shāng)業模式，他以爲，這個新模式就是通過展示展覽，共創價值。
從2021年的季度經營數據看，丸井銷售收益的65%是金融數據科技、信用卡、租賃及分(fēn)享業務，商(shāng)品零售業務縮小(xiǎo)到35%。
從收益角度分(fēn)析，市場聚合力、租賃收益、服務費(fèi)、共享産品價值是測量丸井放(fàng)棄PB，向新的經營模式轉型的核心指标，但願丸井打造“不賣商(shāng)品的店(diàn)鋪”的目标可以實現，探索一(yī)條新模式，創新下(xià)一(yī)代商(shāng)店(diàn)。
(來源:聯商(shāng)專欄)