實體(tǐ)商(shāng)超客流持續下(xià)滑，注定要被消費(fèi)者抛棄？華潤萬家的回答是否定的。
華潤萬家（控股）有限公司總經理徐輝
6月底，在毗鄰南(nán)京長江大(dà)橋的南(nán)京橋北(běi)萬象彙，南(nán)京首家CiTY店(diàn)開(kāi)業。萬家CiTY是華潤萬家（控股）有限公司總經理徐輝上任以來，推出的創新業态品牌之一(yī)。
若是熟悉華潤萬家大(dà)賣場的消費(fèi)者，定會被萬家CiTY的不同尋常感到新奇。無論是裝修風格還是選品，萬家CiTY都契合了當下(xià)新興一(yī)代消費(fèi)者的審美和需求。特别是在選品上，萬家CiTY大(dà)膽突破，新品占比達到45%以上，進口商(shāng)品比例達到50%，商(shāng)品差異化率将近60%。
華潤萬家旗下(xià)品牌——萬家CiTY
就在距離(lí)CiTY橋北(běi)店(diàn)500米處的對面街上，有一(yī)家華潤萬家的老店(diàn)。曾有員(yuán)工(gōng)擔心，新店(diàn)開(kāi)業會影響老店(diàn)的生(shēng)意，畢竟兩家門店(diàn)距離(lí)如此之近，難免會出現左右互博的情況。
徐輝對此并不擔心。事實上，CiTY橋北(běi)店(diàn)開(kāi)業沒幾天，不少上了年紀的消費(fèi)者還是習慣回到老店(diàn)購物(wù)，年輕消費(fèi)者則更願意前往新店(diàn)。結果是，老店(diàn)仍舊(jiù)維持了過去(qù)的銷售額，而CiTY橋北(běi)店(diàn)自開(kāi)業兩個月以來，已吸引近20萬人次進店(diàn)購物(wù)，其中(zhōng)，20歲—40歲左右的年輕消費(fèi)者占比達到70%，客單價呈穩步上升态勢。兩家隔街相望的門店(diàn)，都擁有着屬于自己的忠實消費(fèi)者。
萬家CiTY
創新業态的推出，體(tǐ)現了徐輝對于實體(tǐ)商(shāng)超這一(yī)零售業态轉型發展方向的理解。
進入2021年，受新冠疫情和社區團購沖擊的影響，以及消費(fèi)者消費(fèi)習慣和消費(fèi)行爲的改變，零售行業呈現出更加複雜(zá)多元的分(fēn)化趨勢。另一(yī)方面，實體(tǐ)超市業态大(dà)都遭遇了來客數下(xià)降的挑戰。
實體(tǐ)商(shāng)超企業紛紛采取應對措施，一(yī)個方向是進行品類革新，如精簡品類，強化生(shēng)鮮和食品品類，另一(yī)個方向則是進行業态創新和轉型，如試水倉儲會員(yuán)店(diàn)，布局社區業态。
在擔任華潤萬家總經理之前，徐輝曾在華潤雪花啤酒公司任職高管多年，以供應商(shāng)的身份和超市企業打了多年交道，對實體(tǐ)商(shāng)超有着深刻的見解。正因此，當徐輝擔任華潤萬家總經理之後，面對市場環境和消費(fèi)趨勢的變化，對華潤萬家進行的一(yī)系列變革，就成爲題中(zhōng)應有之義。同時，當他以挑戰者的身份，試圖突破一(yī)些過往觀念、做法的束縛，也成爲一(yī)種必然選擇。
一(yī)、真正從消費(fèi)者出發
一(yī)個殘酷的行業現狀是，這兩年實體(tǐ)商(shāng)超的線下(xià)客流普遍出現下(xià)滑，企業們紛紛發問，“消費(fèi)者去(qù)哪兒了？”
如果從消費(fèi)者的視角來看，面對多元化的渠道選擇，誰能更滿足消費(fèi)者的需求，就更容易得到消費(fèi)者的青睐。若是從供應商(shāng)的視角來看，它們真正希望合作的渠道是一(yī)個能夠高效率匹配消費(fèi)者的平台，倘若渠道不能比品牌更好地觸達消費(fèi)者，那麽渠道的價值将被大(dà)大(dà)削弱。
沒有人會否認以消費(fèi)者爲中(zhōng)心的重要性。在最近幾年實體(tǐ)商(shāng)超行業的變革中(zhōng)，企業的側重點各有不同。新零售剛提出時，外(wài)界看到的更多是賣場形态的變化，大(dà)海鮮、懸挂鏈、增設就餐區等等。而這兩年基于品類結構的調整，企業也多是基于自己的優勢品類，或者供應商(shāng)資(zī)源進行改革。
但是，徐輝的思路卻有所不同，他倡導從消費(fèi)者角度出發，研究消費(fèi)者。徐輝反思認爲，以大(dà)賣場爲代表的實體(tǐ)商(shāng)超來客數下(xià)滑的核心原因在于，消費(fèi)者變了，但大(dà)賣場卻并未随之改變。不願發生(shēng)變化的背後，則與行業自身特性有一(yī)定關系。
首先，大(dà)賣場物(wù)業多爲租賃物(wù)業，租期最高爲15年，因此很少會有企業願意對其進行不斷投入和改造，更看重短期利益。
其次，大(dà)賣場最初的定位是一(yī)站式購物(wù)，但當市場環境、消費(fèi)者需求發生(shēng)巨大(dà)變化時，面對更爲多元、細分(fēn)的渠道，以及垂直領域的專業專賣店(diàn)，許多大(dà)賣場很難有競争優勢。
第三，大(dà)賣場同質化現象嚴重，而同質化競争的最後往往是價格的競争，一(yī)旦不打折促銷，就很難吸引到更多消費(fèi)者前來購物(wù)。
得益于多年在華潤雪花啤酒公司任職的經曆，徐輝對于研究和培育消費(fèi)者有着深刻的認知(zhī)。他更願意将實體(tǐ)商(shāng)超看成一(yī)個産品。一(yī)開(kāi)始，這個産品能夠被所有人接受，但是後來，由于客群不斷發生(shēng)分(fēn)化，再加上沒有培育新的年輕消費(fèi)群體(tǐ)，實體(tǐ)商(shāng)超售賣的商(shāng)品又(yòu)不能滿足消費(fèi)者的需求，“消費(fèi)者就一(yī)點一(yī)點的離(lí)開(kāi)了你，年輕的消費(fèi)者也不願意去(qù)了。這個行業就出了大(dà)問題。”徐輝表示。
二、細分(fēn)消費(fèi)需求業态
這些年，徐輝在華潤萬家進行的一(yī)系列變革的基礎，是從研究商(shāng)品轉到研究消費(fèi)者，研究消費(fèi)者的需求。研究消費(fèi)者需求的另一(yī)個意義，則是針對客群變化，客群細分(fēn)，進行清晰的定位。
此前，在華潤萬家業态布局中(zhōng)，高端超市業态如Ole’主要覆蓋一(yī)線城市及部分(fēn)二線城市的高收入人群，這部分(fēn)人群占到總消費(fèi)人群的5%—10%，另一(yī)部分(fēn)消費(fèi)人群則通過大(dà)賣場業态覆蓋。但是，由于消費(fèi)人群收入結構發生(shēng)分(fēn)化，以及大(dà)賣場日趨老化，客流不斷流失，華潤萬家所覆蓋的消費(fèi)人群和消費(fèi)市場中(zhōng)，就出現了“真空”地帶，它亟需通過業态創新，滿足細分(fēn)客群的需求。
直到今天，徐輝接受CCFA采訪時，回憶起華潤萬家内部讨論推出新業态時的場景，仍然有些激動。
那是一(yī)個很有意思的實驗。徐輝以細分(fēn)客群的可支配收入，購物(wù)距離(lí)爲橫縱軸數值，他請公司高管、各業務線負責人在這個坐标軸上标注他們所認爲的各個業态所在位置。但令人驚訝的是，大(dà)賣場業務的團隊與非大(dà)賣場業務的團隊，所标注的業态位置出現了很大(dà)不同，而這背後則是公司團隊對業務認知(zhī)存在巨大(dà)的差異。
“想開(kāi)什麽樣的店(diàn)，先把自己的定位說清楚，先别想着賣什麽商(shāng)品。”徐輝回憶道。而華潤萬家的定位則是“引領消費(fèi)升級 共創美好生(shēng)活”。因此，基于細分(fēn)客群的需求，華潤萬家按照可支配收入、年齡、地域等因素先後推出了如萬家MART、萬家CiTY等創新業态品牌。
2019年1月，華潤萬家的全新品牌“萬家MART”正式亮相深圳，以集市的方式呈現，滿足商(shāng)圈内家庭生(shēng)活日常高頻(pín)次消費(fèi)的品類和生(shēng)活服務需求。圍繞一(yī)日三餐及家庭生(shēng)活，主營餐桌類、市集類、超市類商(shāng)品。
華潤萬家旗下(xià)品牌——萬家MART
值得一(yī)提的是，在對商(shāng)品、服務、環境方面等升級的過程中(zhōng)，華潤萬家尤爲注重對于商(shāng)圈消費(fèi)者的研究。例如，在對萬家MART深圳梅龍店(diàn)的改造中(zhōng)，由于梅龍商(shāng)圈的四川人和湖南(nán)人居多，因此該店(diàn)在選品上就會考慮這些消費(fèi)者的飲食習慣，比如專門設置了湘川風情專區，陳列各式辣椒醬，川味調味料。
有意思的是，改造完後，這家萬家MART店(diàn)的銷售增長了百分(fēn)之二十多。其中(zhōng)，牛肉的銷售額甚至超過了豬肉，一(yī)天銷售額能夠達一(yī)萬多元，周末一(yī)天能賣到兩三萬元，休閑食品的銷售占比也比原來大(dà)賣場高出3到5個點，賣得不好的則是糧油米面和大(dà)桶水這類商(shāng)品。此外(wài)，改造後，大(dà)KA商(shāng)品占比不到20%。45歲以下(xià)的年輕消費(fèi)者占到了80%。而改造之前，45歲以上的消費(fèi)者占到60%-70%左右。
而文章開(kāi)頭提到的萬家CiTY，也是華潤萬家針對細分(fēn)消費(fèi)客群需求，推出的創新型高端超市品牌，聚焦中(zhōng)高收入優質年輕家庭消費(fèi)群體(tǐ)，倡導品位、休閑、健康的生(shēng)活方式，打造興奮、愉悅的消費(fèi)體(tǐ)驗空間。相比于華潤萬家的傳統大(dà)賣場，萬家CiTY的商(shāng)品差異化率将近60%，主要消費(fèi)人群爲20歲—40歲左右的年輕消費(fèi)者。
萬家CiTY
可以看到，華潤萬家在萬家MART，萬家CiTY等創新業态品牌的嘗試背後，是主動擁抱未來消費(fèi)趨勢所做的前瞻性布局。
三、清晰做誰的生(shēng)意？
得益于多年在華潤雪花啤酒公司的工(gōng)作經曆，徐輝更容易從整個産業鏈的角度去(qù)思考超市零售商(shāng)的角色。他認爲，在過去(qù)，很多超市都是從大(dà)KA的角度出發，是幫助大(dà)KA賣商(shāng)品，而不是幫助消費(fèi)者選擇他們需要的商(shāng)品。而華潤萬家要做的就是真正從消費(fèi)者需求出發，選擇适合他們的商(shāng)品。
因此，徐輝更願意跳出傳統思維，去(qù)挑戰一(yī)些約定俗成的做法。但這種自我(wǒ)否定，對于華潤萬家這樣曆史悠久，規模位列行業前三的零售巨頭而言，無疑是艱難的。
“我(wǒ)們要變革還是要革命？要變革，咱們是自己來，革命是别人把我(wǒ)們給幹掉了。”徐輝表示，要變革，首先得找到問題，而問題的本質是企業的生(shēng)意模型和盈利模型。
從生(shēng)意模式的角度來看，企業到底做誰的生(shēng)意？基于此，徐輝提出了四個某些，即在某些區域，做某些消費(fèi)者，在某些場景下(xià)，做某些消費(fèi)的生(shēng)意。
比如，此前華潤萬家針對全國布局，多業态協同發展。但是，随着市場環境的變化，華潤萬家采取了聚焦根據地策略，堅決退出業績較差的城市，聚焦大(dà)灣區、長三角、中(zhōng)西部和京津冀等地區，把它們作爲“根據地”加強布局，從而有效集中(zhōng)資(zī)源和能力，提升資(zī)金效率和管理效率。
萬家CiTY
其次，某些消費(fèi)者，則主要是從消費(fèi)者的收入和年齡維度考慮。比如華潤萬家推出的萬家MART、萬家CiTY等創新業态品牌，其目标消費(fèi)客群的收入就介于高端超市業态Ole’和華潤萬家的大(dà)賣場業态之間。相較于大(dà)賣場，萬家MART、萬家CiTY的主力消費(fèi)人群也更爲年輕。
正是基于“四個某些”，華潤萬家對原有的大(dà)賣場業态進行了重新定位，由一(yī)站式購齊，定位爲滿足消費(fèi)者一(yī)日三餐和居家生(shēng)活的綜合超市。通過縮減低效品類，擴大(dà)一(yī)日三餐消費(fèi)品類，增加生(shēng)鮮、食品和個護商(shāng)品數量，主要圍繞一(yī)日三餐和居家生(shēng)活，爲消費(fèi)者提供解決方案。
四、緻力核心效率提升
“對大(dà)家來說，改革的過程非常痛苦，因爲等于否定自己，等于否定原來的生(shēng)意模型了。”徐輝回憶道。顯然，在自我(wǒ)否定、不斷變革的過程中(zhōng)，作爲操盤者的徐輝，遭遇了巨大(dà)的阻力。
在一(yī)次内部會上，徐輝提出取消強制動線的建議，因爲強制動線讓很多消費(fèi)者特别是年輕消費(fèi)者的體(tǐ)驗感太差，這也是阻攔了年輕消費(fèi)者到超市購物(wù)的主要原因之一(yī)。
但是，幾乎所有參會專家都對該提議表示了反對，因爲從零售專業角度來看，賣場怎麽能夠不講動線？徐輝回應道，“我(wǒ)講動線，講自由動線。”此後，在華潤萬家改造後的賣場和創新業态中(zhōng)，取消了強制動線，反而吸引了年輕消費(fèi)者到店(diàn)。
這樣的例子比比皆是。從資(zī)金效率和門店(diàn)效率的角度考慮，徐輝提出取消賣場後倉，遭遇内部許多人反對，“沒有後倉怎麽可能幹活？”
但徐輝給出的解決方案是，大(dà)賣場日配拆零，把後倉的工(gōng)作人員(yuán)趕到前場去(qù)賣貨，爲消費(fèi)者提供服務。當然，這對華潤萬家的物(wù)流能力也提出了極高的要求。據徐輝透露，取消後倉後，商(shāng)品庫存大(dà)幅度下(xià)降，商(shāng)品的周轉率也提高了，比如2020年華潤萬家大(dà)賣場的庫存周轉天數，就較前年同期下(xià)降了兩到三天。此外(wài)，由于租金的降低，資(zī)金效率也得到了顯著提高。
當然，在這些自我(wǒ)否定中(zhōng)，最戳中(zhōng)要害，阻力最大(dà)的則是對于盈利模式的否定，比如縮減，甚至取消後台費(fèi)用，這也是最近一(yī)年行業讨論最爲激烈的地方。
在徐輝看來，大(dà)賣場等商(shāng)超業态一(yī)定要改變自身的盈利模式。因爲依賴後台毛利的盈利模式會讓企業變得越來越懶，沒有足夠動力找到滿足消費(fèi)者需求的好商(shāng)品，也會逐漸喪失經營商(shāng)品的能力。
華潤萬家要做的是，真正從消費(fèi)者需求出發，選擇适合他們的商(shāng)品。因此，針對萬家CiTY，萬家MART等新業态，華潤萬家取消了新品、網紅商(shāng)品的後台費(fèi)用。對于傳統的大(dà)賣場業态也進行改革，逐步縮減後台費(fèi)用。
爲了讓改革執行更徹底，華潤萬家從組織架構和考核方式入手。比如，華潤萬家将商(shāng)品采購和營銷分(fēn)開(kāi)，營銷團隊負責促銷，采購團隊隻負責采購商(shāng)品，談下(xià)最低價格，并改變了對采購團隊的考核方式，不再考核毛利率和利潤，而是進行采購成本考核。
“這叫身份的轉變，我(wǒ)們要從KA渠道商(shāng)的身份轉到經銷商(shāng)的身份，産品代理商(shāng)的身份，把成本降下(xià)來。”徐輝坦誠道，當然，核心還是，要有能力把商(shāng)品賣出去(qù)。
事實上，以上舉措都是華潤萬家圍繞提升人員(yuán)效率、門店(diàn)效率、商(shāng)品效率、供應商(shāng)效率、物(wù)流效率、資(zī)金效率這六大(dà)核心效率，以及聚焦根據地、聚焦品類、聚焦業态這三大(dà)方向做出的變革。
五、找準線上業務的發力點
近年來，零售行業線上線下(xià)融合趨勢進一(yī)步加快，特别是新冠疫情之後，面對消費(fèi)者消費(fèi)行爲的改變，不少零售企業加快了數字化轉型，線上線下(xià)融合的進程，華潤萬家也不例外(wài)。
爲了更好服務消費(fèi)者，近年來，華潤萬家加速建設自有線上渠道“華潤萬家APP”，并與京東到家、美團外(wài)賣、餓了麽等第三方線上渠道展開(kāi)合作，大(dà)力推進到家業務，不斷延伸線下(xià)門店(diàn)的服務範圍。通過加速線上線下(xià)融合，在滿足消費(fèi)者需求的同時，也提升了門店(diàn)的經營效率。
華潤萬家APP
2020年7月，在華潤改革發展論壇上，徐輝提出了明确的短期目标，“要大(dà)力發展線上業務和萬家APP，突破百億規模”。但他也強調，要找準适合華潤萬家的着力點，避免跟随性創新。
一(yī)個例子是，在超市線上化的過程中(zhōng)，不少同行會主打生(shēng)鮮商(shāng)品，用生(shēng)鮮引流。但徐輝卻認爲超市線上化要控制生(shēng)鮮商(shāng)品的比例，“生(shēng)鮮來得快，跑得也快，很難形成顧客忠誠度。”因此，華潤萬家發力線上業務時，則是基于自身供應鏈的優勢，用食品做引流，食品SKU占比達50%左右，生(shēng)鮮占比僅爲20%幾。
目前，華潤萬家的線上銷售占比在16%-17%左右，在徐輝看來，未來的理想狀況是，華潤萬家的線上業務占比達30%。
“我(wǒ)們不能抛開(kāi)線下(xià)門店(diàn)和消費(fèi)者來談轉型。”徐輝表示，萬家+互聯網轉型應圍繞門店(diàn)商(shāng)圈消費(fèi)者展開(kāi)，基于門店(diàn)打造生(shēng)态圈共赢的服務平台，聚合上下(xià)遊及産業生(shēng)态資(zī)源，連接消費(fèi)者和商(shāng)品/服務。
2021年，不少同行紛紛入局倉儲會員(yuán)店(diàn)，徐輝也在觀察。但是華潤萬家沒有貿然介入，因爲這背後涉及到供應鏈等一(yī)系列複雜(zá)的體(tǐ)系。
徐輝并非要否定同行的做法，而是因爲各家情況不同，一(yī)定要各自走各自的路。他也強調，“企業既要有生(shēng)意模型，還要有盈利能力，這兩個模型都能存在，企業才能走下(xià)去(qù)。”
華潤萬家的轉型還在繼續。盡管挑戰重重，但徐輝堅信，未來兩三年是一(yī)個利好期，實體(tǐ)零售企業一(yī)定要抓住這個時間窗口，進行轉型和變革，但同時，企業也要做到不能虧錢，不能虧現金，挺過這兩三年，就一(yī)定會變好的。“内部必須做變革，你不變，硬抗是抗不過的。”徐輝表示。
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