最近，剛剛開(kāi)業的澎湖店(diàn)成功打了一(yī)場漂亮仗，面對着銷售頗佳的成績，區域的管理者以及店(diàn)裏的管理人員(yuán)都在心裏揮了揮拳頭，着實吐了口氣，多少天的奮戰終于有了個好結果。但是他們又(yòu)接到了另外(wài)一(yī)個任務。

實訓員(yuán)工(gōng)大(dà)量流失

事情是這樣的：準備開(kāi)業的莞慶店(diàn)在此時也已經進入了開(kāi)業的倒計時，店(diàn)内招的一(yī)批管理人員(yuán)與新招員(yuán)工(gōng)陸續到位，爲了避免已經錄用的人員(yuán)因長時間待崗而流失，公司HR決定按照以往的操作習慣，将這批新招人員(yuán)提前放(fàng)到一(yī)家店(diàn)内進行實訓。這批人員(yuán)進入了聲譽頗佳的澎湖店(diàn)。

一(yī)星期後，按照公司既定的培訓計劃，莞慶店(diàn)的員(yuán)工(gōng)和管理人員(yuán)開(kāi)始軍訓，軍訓通知(zhī)由澎湖店(diàn)的人事進行了傳達。但當天早上，莞慶店(diàn)的負責人發現，軍訓時間已到，但現場一(yī)個人都沒有。最讓他吃驚的還在後面，當新店(diàn)管理者抵達澎湖店(diàn)打算與本部門新招人員(yuán)談心的時候，發現很多員(yuán)工(gōng)并不在崗位上，而澎湖店(diàn)管理者與門店(diàn)人事也不能清楚說出這些人的去(qù)向。當莞慶店(diàn)負責人火(huǒ)急火(huǒ)燎地通知(zhī)門店(diàn)人事與這些人電(diàn)話(huà)聯系時，得知(zhī)他們居然很早就離(lí)職了。

對于莞慶店(diàn)管理人員(yuán)而言，之前也出過一(yī)件事：有天晚上，澎湖店(diàn)讓幾個新店(diàn)過來參加實訓的管理人員(yuán)晚上加班協助整理倉庫，但幹到淩晨3點，這些莞慶店(diàn)的管理人員(yuán)發現倉庫内隻剩下(xià)包括他們在内的沒幾個人在幹活，而澎湖店(diàn)的很多人已經悄悄走了。在某一(yī)個場合，澎湖店(diàn)管理人員(yuán)無意間說起，因爲他們自己的工(gōng)作量很大(dà)，開(kāi)業後的善後工(gōng)作也需要一(yī)個月左右時間，因此對莞慶店(diàn)員(yuán)工(gōng)的帶訓，其實更多是爲澎湖店(diàn)提供了免費(fèi)的臨時勞動力。

HR了解真相

爲确保新店(diàn)培訓順利正常進行，公司HR組織了兩個店(diàn)的管理人員(yuán)召開(kāi)培訓啓動會時，遲遲未到場的澎湖店(diàn)管理人員(yuán)參會的僅有4人，會議過程中(zhōng)走開(kāi)了3個，而留下(xià)的一(yī)個人一(yī)直在埋頭看DM郵報。HR培訓負責人要求澎湖店(diàn)認真做好帶訓工(gōng)作，爲區域的其他新店(diàn)成功開(kāi)業提供支持，保證公司的整體(tǐ)利益。澎湖店(diàn)負責人很直接表明态度，剛結束開(kāi)業大(dà)戰，目前的工(gōng)作量很大(dà)，怎麽能夠兼顧？

而對于莞慶店(diàn)的負責人和HR方面而言，要盡快處理的就是剩下(xià)員(yuán)工(gōng)的情緒與新招人員(yuán)流失之後的補給問題，以及如何才能确保新店(diàn)員(yuán)工(gōng)的帶訓工(gōng)作保質保量地進行。

這個案例中(zhōng)，表面看是帶訓店(diàn)未能盡到帶訓責任，導緻新員(yuán)工(gōng)培訓效果差，員(yuán)工(gōng)流失率高。但事實上，它暴露了我(wǒ)們的一(yī)種工(gōng)作習慣和态度，我(wǒ)們對新店(diàn)培訓的認知(zhī)還不夠，大(dà)家的心态還不夠開(kāi)放(fàng)，隻站在自己的角度想問題。

在新店(diàn)培訓這件事上，我(wǒ)們必須明白(bái)它的價值。新店(diàn)培訓質量将直接影響新店(diàn)開(kāi)業效果，做好新店(diàn)員(yuán)工(gōng)培訓非常重要，因爲在這個階段，不僅提升員(yuán)工(gōng)工(gōng)作技能以滿足新店(diàn)開(kāi)業要求，更重要的是樹(shù)立員(yuán)工(gōng)信心和形成團隊凝聚力。爲了達成這兩個目的，就需要新店(diàn)和帶訓店(diàn)各司其責，充分(fēn)溝通交流，共同努力。

采取新措施

明确帶訓店(diàn)和新店(diàn)員(yuán)工(gōng)培訓期的職責和分(fēn)工(gōng)。選擇适當的帶訓店(diàn)是做好新店(diàn)培訓的第一(yī)步很重要，但不足夠支持新店(diàn)培訓能做好。第二步需要在新店(diàn)培訓期間帶訓店(diàn)和新店(diàn)充分(fēn)溝通合作。需要設定帶訓店(diàn)及新店(diàn)職責，通過這種職責把新店(diàn)和帶訓店(diàn)在這個期間聯系起來，比如新店(diàn)店(diàn)長和帶訓店(diàn)店(diàn)長的定期溝通機制，比如培訓考核的合格率。發現問題相互知(zhī)會，共同解決，決不能隻站在自己的角度考慮問題，最好能把新店(diàn)培訓列入當年度帶訓店(diàn)的新增考核指标中(zhōng)。

協調好新店(diàn)管理人員(yuán)的心态

新店(diàn)管理人員(yuán)必須明白(bái)一(yī)件事，員(yuán)工(gōng)是我(wǒ)們的，管理員(yuán)工(gōng)的直接責任在我(wǒ)，如果我(wǒ)都不關注員(yuán)工(gōng)，而隻寄希望于帶訓店(diàn)和HR，這是不負責任的表現。如果我(wǒ)都不關注員(yuán)工(gōng)，怎麽在開(kāi)業前打造一(yī)支具有凝聚力的團隊，怎麽開(kāi)好新店(diàn)？

如果把一(yī)家門店(diàn)開(kāi)業時最輝煌的日子看做是一(yī)場精彩的舞台劇的話(huà)，開(kāi)業前的培訓就應該是正式表演前反複且辛苦的排練。在這個過程中(zhōng)，HR所要做的就是：給演員(yuán)（新店(diàn)）找好教練（帶訓店(diàn)），并幫助他們履行好自己的職責。

●鏈接：

在案例裏的HR需要關注以下(xià)幾個問題：

作爲帶訓門店(diàn)，起到的不僅僅是傳承這個區域裏新開(kāi)店(diàn)過程中(zhōng)積累的知(zhī)識和技能方面的團隊智慧，更需要傳承給新店(diàn)的是：公司在開(kāi)新店(diàn)這個過程中(zhōng)面對困難和挑戰時通力協作的團隊精神。案例中(zhōng)的帶訓管理團隊對帶訓責任的理解存在明顯的偏差，HR需要思考：這僅是這家店(diàn)的問題還是所有帶訓門店(diàn)都存在的問題？

新入職的員(yuán)工(gōng)如果沒有得到很好的關注将是離(lí)職最快的一(yī)群員(yuán)工(gōng)。新店(diàn)員(yuán)工(gōng)在其他門店(diàn)培訓時，這點表現的尤爲突出。HR需要思考，是否能在新店(diàn)管理團隊組建時就給予相應的提醒和管理輔導，幫助新店(diàn)管理團隊對可能出現的問題在思想和技能上都有充分(fēn)的準備？

除此之外(wài)，HR還需要與業務部門進一(yī)步讨論帶訓門店(diàn)的選擇标準問題。是否具備了一(yī)流硬件配置的門店(diàn)就能做好帶訓工(gōng)作？門店(diàn)管理團隊對帶訓工(gōng)作的理解、團隊成員(yuán)的穩定性以及門店(diàn)的組織氛圍是否也需要納入到帶訓門店(diàn)的選擇标準中(zhōng)？