首先需要弄清楚一(yī)個問題，什麽可以成爲百貨企業的核心競争力？對百貨企業來講，做不到自營是否就意味着不能打造出一(yī)條高效的供應鏈體(tǐ)系？如果你有了這些問題的正确答案，再看下(xià)此文的一(yī)些思路見解對你是否有些幫助。
零售業競争，說到底是産品、服務、體(tǐ)驗和效率之争，歸根結底是供應鏈的比拼，誰能以更高的效率、更低的成本發現和滿足消費(fèi)需求，誰就能赢得主動，占得先機。
百貨企業亦然。
新零售時代，百貨公司強化供應鏈建設，或有三條主要途徑：
首先，建立新型零供關系，深化聯營。
在可預見的未來，聯營仍将是主導百貨企業的經營模式。
理由很簡單，百貨以經營時尚、生(shēng)活方式爲主，而大(dà)品牌一(yī)般不會交由商(shāng)家自營，餐飲、兒童、影院等體(tǐ)驗業态百貨企業也很難獨自經營好，“讓專業的人做專業的事”不失爲一(yī)種好選擇。
聯營并非一(yī)種落後的經營模式，它是一(yī)種開(kāi)放(fàng)共享、輕資(zī)産運營的模式，好處很多，今後仍将是百貨企業最主流的經營模式。
但新零售時代的聯營，可能不會是過去(qù)的“懶漢式”聯營、“異化式”聯營。它要求百貨企業把品牌商(shāng)置于更加平等的地位，切實尊重和照顧後者的利益，承擔更多的責任和風險，而非把經營的責任和風險全盤推卸給品牌，自己隻坐收租金、提點和“通道費(fèi)”。
在新的市場環境下(xià)，品牌特别是優秀品牌已經是稀缺資(zī)源，而渠道革命帶來的多元化渠道也讓品牌商(shāng)有了更多的選擇，百貨店(diàn)早已不複當年“甲方”的強勢地位。
在新型零供關系基礎之上，百貨公司改造聯營的主要方法有三種：
一(yī)是變傳統聯營爲深度聯營。
何爲深度聯營？就是百貨企業要介入品牌的進銷存管理，掌握其經營情況，承擔更多的責任與風險，真正幫助品牌搞好經營，這才是“聯合經營”的題中(zhōng)之義。
百貨店(diàn)應該虛心向品牌商(shāng)學習經營、管理、營銷、營運，逐步參與品牌的選品、定價、貨品管理、庫存管理、營銷管理等工(gōng)作，及時向品牌商(shāng)通報相關的經營、市場信息，協助品牌商(shāng)做好經營決策、遠程管理等。
深度聯營的好處很多，它甚至可以适度破解同質化，避免價格戰。
很多品牌旗下(xià)子品牌衆多，系列化産品極其豐富，爲百貨店(diàn)的介入提供了可能。品牌專櫃大(dà)小(xiǎo)的設置、貨品的不同選擇，都能體(tǐ)現出差異化。如甲賣場開(kāi)的是普通店(diàn)，乙賣場開(kāi)的是集合店(diàn)、旗艦店(diàn)；甲賣場主營大(dà)衆貨品，乙賣場走“高精尖路線”，就都是差異化。
深度聯營也是百貨公司學習自營的“練兵場”，是百貨店(diàn)重拾經營能力的有效途徑，也是回歸零售本質的路徑之一(yī)。
當然，深度聯營也是一(yī)個循序漸進的過程，一(yī)開(kāi)始品牌商(shāng)可能并不樂見，但隻要抱以真誠、真心協助品牌商(shāng)，特别是達到一(yī)定的專業程度之後，能夠幫助品牌商(shāng)提升業績，就一(yī)定能爲後者所接受。
二是變租賃爲聯營。
新零售時代，體(tǐ)驗業态、家庭消費(fèi)是百貨店(diàn)轉型變革的主要方向，業者甚至有“餐飲、兒童強則百貨商(shāng)場強”之說。
過去(qù)，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體(tǐ)驗業态多爲租賃經營，是一(yī)種最簡單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下(xià)，百貨店(diàn)既不能掌握這些商(shāng)家的客流、銷售等經營數據，也不能分(fēn)享門店(diàn)營銷、大(dà)促帶來的成果，特别是對于食品安全、商(shāng)品質量、經營品質的管理也喪失了話(huà)語權。
如果改租賃爲聯營，将其納入百貨店(diàn)的收銀系統、服務體(tǐ)系，則百貨店(diàn)不僅可以對食品安全、服務質量等進行有效監管，獲取更豐富完整的數據，而且能夠更好地整合門店(diàn)的業态、品類、品類等資(zī)源，組織開(kāi)展有效的營銷、促銷活動。
百貨店(diàn)的坪效之所以遠高于一(yī)般購物(wù)中(zhōng)心，關鍵就在于後者多爲簡單的租賃，而百貨店(diàn)多爲聯營，有了精細化營運、精準化營銷之基礎。
三是提升供應商(shāng)層級。
聯營模式之下(xià)，供應商(shāng)層次的提升無疑是供應鏈最直接的優化。
品牌供應商(shāng)的層級越高，意味着合作夥伴的實力越強、資(zī)源更多、更業水平更高。
所以，把代理商(shāng)換成廠商(shāng)直營，變個體(tǐ)供應商(shāng)爲一(yī)般納稅人，用全國總代替換區域代理，對改善和提升百貨店(diàn)經營都大(dà)有裨益。
當然這一(yī)點是對強勢的百貨公司而言，需要零售商(shāng)與供應商(shāng)建立良好合作關系；對那些市場占有率不高、競争力不強的百貨店(diàn)來說，并沒有太多的選擇餘地，“打鐵還需自身硬”于百貨店(diàn)招商(shāng)合作亦然。
其次，循序漸進，推進自營。
自營是百貨業轉型的“深水區”，也是供應鏈變革的“主戰場”。
我(wǒ)國百貨企業的自營占比大(dà)都在10%以下(xià)，能達到了30%左右的屈指可數，而歐美百貨的自營往往在50%上下(xià)。
所以，我(wǒ)國百貨店(diàn)“千店(diàn)一(yī)面”的現象非常突出，個性鮮明、特色斐然的百貨店(diàn)鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙(zhǐ)”。
歐美同行的今天有可能是我(wǒ)國百貨業的明天，差距也往往就意味着潛力，率先在自營上取得重大(dà)突破的百貨公司，也必将率先走出同質化的泥潭，率先從價格戰的“紅海”中(zhōng)抽身，率先迎來高毛利、高回報的經營“藍(lán)海”。
不久前，宋則教授的深度長文《中(zhōng)國零售業不做自營沒有希望》在業界引起巨大(dà)反響，“走出片面聯營的歧路死路，回歸自營+深度聯營的正路”的呼籲振聾發聩，引起衆多百貨企業高管的共鳴。
消費(fèi)者主權時代，聯營主導的局面不可能在我(wǒ)國零售業永遠持續下(xià)去(qù)，品牌的分(fēn)級分(fēn)區域代理制度也終将土崩瓦解，百貨業終将迎來自營唱(chàng)主角、能滿足個性化、定制化消費(fèi)需求的新時代。
盡管面臨經營風險高、資(zī)金占用大(dà)等諸多難題，但自營仍然是百貨業無法回避的發展方向，隻要大(dà)膽試水、穩健推進、及時總結提升，假以時日，也一(yī)定能逐步見到成效。
對百貨公司來說，自營的方向要堅持，推進節奏要穩健，一(yī)些優秀企業的企業已經走出了自己的路，值得參考借鑒：
一(yī)是源頭收購。
如大(dà)商(shāng)集團就在國外(wài)收購了不少酒莊、牧場，獲得了一(yī)系列紅酒、牛奶、牛肉等自有品牌，爲旗下(xià)數百家實體(tǐ)店(diàn)以及天狗網注入了大(dà)量的獨有資(zī)源，形成了獨特的經營特色、經營優勢。
二是以超市爲突破口發展自營。
有代表性的是天虹商(shāng)場。超市品類的标準化程度相對較高，而時尚度相比較低，非常适合自營。很多百貨店(diàn)都配有超市業态，可以由此試水，積累經驗。
三是從跨境電(diàn)商(shāng)入手自營。
這一(yī)點很多企業都在做，有的效果還不錯。對很多百貨公司來說，跨境電(diàn)商(shāng)是一(yī)個全新的領域，“一(yī)張白(bái)紙(zhǐ)”适合自由揮灑，這是一(yī)個全新的增量，試錯的成本也不高。
四是試行工(gōng)廠店(diàn)。
代表有銀泰下(xià)沙店(diàn)。拿出一(yī)定的區域，直接從工(gōng)廠拿貨，以店(diàn)中(zhōng)店(diàn)的形式開(kāi)出工(gōng)廠店(diàn)、折扣店(diàn)，也是一(yī)種思路。
五是通過品牌代理、買斷經營、自采商(shāng)品、貼牌定制等手段，發展中(zhōng)低端商(shāng)品自營。
這也是國内自營比例較高的百貨企業的常用手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商(shāng)品着手，快速試錯、及時發現問題、不斷總結提高，逐步擴充品類，加大(dà)自營比例，不失爲一(yī)種有效手段。
總之，隻要堅持先易後難、循序漸進、穩步推進，注重在實踐中(zhōng)總結經驗、吸取教訓，持續完善管理制度、管控流程，優化績效考核、激勵機制，持續完善自營團隊建設，形成一(yī)整套完整的自營體(tǐ)系，就一(yī)定能取得持續的進步。
最後，強化數據、技術意識，發展雙線融合新零售。
有些人對新零售不怎麽感冒，以爲是馬雲對實體(tǐ)零售業者的忽悠。其實你歡迎也好，反對也罷，新零售都不可抗拒地來了，它已落地生(shēng)根，正在遍地開(kāi)花。
在當今的信息時代，移動互聯網已成爲水電(diàn)氣一(yī)樣的基礎設施，幾乎所有的人都變成了“兩栖動物(wù)”，“兩栖消費(fèi)”已成主流消費(fèi)模式的時下(xià)，死守線下(xià)沒有出路，必将爲時代所淘汰。
百貨業尤其如此，你經營的是時尚和生(shēng)活方式，互聯網已成人們生(shēng)活方式的一(yī)部分(fēn)，人們的注意力盡在手機屏幕的方寸之間，百貨店(diàn)如果拒絕雙線融合，缺失線上渠道，不支持到家服務，就滞後于時尚，滿後生(shēng)活方式變化，就無法滿足時下(xià)任性式、碎片化的消費(fèi)變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。
因此，百貨店(diàn)與電(diàn)商(shāng)平台合作也好，入駐各種“到家”也罷，自行開(kāi)發APP、微商(shāng)城也行，總之要逐步補齊線上短闆，提供雙線一(yī)體(tǐ)的營銷、服務已勢在必行。
跨境電(diàn)商(shāng)的興起，自營業務的發展，以及體(tǐ)驗業态的豐富等等，都爲百貨店(diàn)上線帶來了新的機會。事實上，電(diàn)商(shāng)業務的發展，已成爲包括銀泰商(shāng)業、天虹商(shāng)場、大(dà)商(shāng)集團等百貨企業新的增長點，現在的情況越來越明朗，僅僅依靠線下(xià)很難增長，特别是難以可持續增長，尤其是對實物(wù)商(shāng)品的銷售而言，電(diàn)商(shāng)的沖擊、分(fēn)流遠未觸底，一(yī)旦電(diàn)商(shāng)解決了假貨的問題，這種沖擊有可能是災難式的。
新零售不止是全渠道，與發展線上業務同等重要的是數據和技術。未來的零售業不一(yī)定還是勞動密集型行業，但一(yī)定是技術密集型行業，數據和技術是新零售企業的标配。
過去(qù)，百貨公司之所以難以走出高成本、低效率、低回報困境，很大(dà)程度就是數據的缺失、技術的落後，緻使粗放(fàng)式管理、粗放(fàng)式經營長期難以扭轉，精準營銷、精細管理、發展自營難以落地。
因此，百貨店(diàn)應該全面升級自己的信息系統，在此基礎上建立自己的數據平台，實現“線下(xià)留迹、線上留痕”，并與第三方開(kāi)放(fàng)公司對接，廣泛搜集顧客消費(fèi)數據、行爲數據、社交數據，持續推進商(shāng)品、顧客、營運、營銷、服務的數字化，加快邁向雙線融合、數據驅動的新零售。
隻有建立在數據基礎之上，才能更精準地洞察消費(fèi)需求變化、差異經營、特色服務、個性體(tǐ)驗才能有所支撐，高成本、低效率的難題也才能最終破題。
有人說，時尚的東西很難量化，對以時尚爲經營特色的百貨而言，數據未必那麽有用。其實不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個不時尚？哪個不競相實現數據化、數字化？說百貨數據化很難是真，無用是假！
百貨公司走向數據公司，實現顧客的可識别、可觸達、可洞察、可服務，最大(dà)的障礙不是技術的制約，而是觀念的滞後，觀念的問題解決了，技術的難題總有解決之路。事實上，現場市場上已有大(dà)量的第三方技術服務商(shāng)，足以解決百貨企業面臨的數據化難題。
百貨公司要打造低成本、高效率的供應鏈，數據化、技術化才是終極的解決之道，因爲深化聯營、發展自營也離(lí)不開(kāi)數據和技術的支撐，而供應鏈本身，鏈接就是數據和技術。
（來源：聯商(shāng)網專欄作者老笑）