當前零售商(shāng)實施品類管理有兩大(dà)誤區：
一(yī)是不知(zhī)道爲什麽要實施品類管理。因爲對手在做?因爲概念時髦?因爲有人建議?
二是不知(zhī)道該怎麽實施品類管理。現實問題如此之多，品類管理又(yòu)如此複雜(zá)，從哪裏入手?想抓住一(yī)點切入，但又(yòu)不知(zhī)組織上如何保證。
本文将提供與此相應的某種解決之道。
誠然，要管理到品類甚至單品，的确需要我(wǒ)們更多的投入。但正像星巴克總裁舒爾茨所說的——“将心注入”，才能真正塑造零售商(shāng)在經濟鏈條中(zhōng)的增值作用和根本價值。
上篇——品類管理的重心何在？
傳統方法漸行漸遠
零售企業中(zhōng)，采購部和門店(diàn)(營運部)主管商(shāng)品銷售，它們各自擔負很多責任。但長期運轉以後，往往會出現這樣的問題：
1．忘了“以顧客爲中(zhōng)心”，忽略零售商(shāng)的核心價值。
零售企業提供的産品是“商(shāng)品附加服務”，通過獨特的、基于商(shāng)品的附加服務形成品牌形象。
比如：如何針對食用油這個商(shāng)品提供附加服務呢?
食用油是習慣性購買商(shāng)品，消費(fèi)者使用習慣不會輕易改變。如果一(yī)家超市開(kāi)在廣州舊(jiù)城區的社區附近，那裏的傳統廣州人素來有食用花生(shēng)油的習慣，所以花生(shēng)油比其他如大(dà)豆油、玉米油等重要。但新城區的情況則不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會比較受歡迎。
另外(wài)，舊(jiù)城區的家庭成員(yuán)比較多，廚房備有小(xiǎo)瓶，習慣自己動手分(fēn)裝，多購買大(dà)包裝(5升以上)：但年輕家庭怕麻煩，會選擇小(xiǎo)包裝(1．8升)，因爲不用倒騰到小(xiǎo)容器裏。
所以，老城區的超市會先按成分(fēn)(花生(shēng)、大(dà)豆等)陳列食用油，然後把大(dà)包裝花生(shēng)油放(fàng)到最方便拿取的地方，而非按普通的陳列法則，把大(dà)包裝放(fàng)底層。
這種爲顧客着想的陳列形象和商(shāng)品組合，不但體(tǐ)現零售企業的專業性，最關鍵還在于建立了零售品牌形象。
但一(yī)般情況下(xià)，門店(diàn)隻是執行者，對商(shāng)品特性理解不深，如果由門店(diàn)控制陳列，會因爲各門店(diàn)領導者的個人認識和觀點不同，最後導緻位置擺放(fàng)和空間分(fēn)配與顧客需求相差很遠。忙于談判進場費(fèi)的采購部門也有類似情況。
2．品類的發展缺乏規劃和策略。
采購員(yuán)考慮問題時更多的是從單晶出發，而不是從整個晶類的發展出發，更忘記在品類層面上與對手競争。門店(diàn)一(yī)旦陷入雜(zá)亂無章的日常工(gōng)作，哪有時間考慮品類的發展?
于是，企業上下(xià)就是想着如何拿到更好的單品價格和促銷方案，如何在幾個單品上跟對手拼個你死我(wǒ)活。雖然供應商(shāng)會責怪商(shāng)家亂價，但他們的晶牌知(zhī)名度卻得到提升，也算值得。
其實零售商(shāng)不想成爲供應商(shāng)品牌的推廣基地。但沒有品類發展策略，制訂計劃就帶有很大(dà)盲目性，花很多力氣也抓不住消費(fèi)者需求。
比如，飲料是價格低廉的食品，而不同飲料的差異性又(yòu)很大(dà)(茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等)，消費(fèi)者很大(dà)程度上帶有嘗新的購物(wù)心理。隻要零售商(shāng)在品類策略上能滿足這種需求，就能在長期經營中(zhōng)赢得顧客。上期做茶飲料促銷，本期促銷就該轉到其他類型的飲料，至少同類但同質性不高的。在試驗中(zhōng)也發現，變化的商(shāng)品物(wù)有所值，品類競争能力就會加強——顧客潛意識裏覺得該店(diàn)飲料多，價格還便宜。
品類管理要解決什麽問題?
新的商(shāng)品管理模式——品類管理——更能符合零售企業發展的要求。這是一(yī)種以發展品類(而非某個商(shāng)品的品牌)競争力爲目标的管理方法，主要解決以下(xià)兩個方面的問題：
内部：品類優化
平衡和協調品類内部的各種關系：
1．商(shāng)品種類和數量。
銷售哪些商(shāng)品?它們在店(diàn)鋪中(zhōng)扮演什麽角色?各采購多少合适?這些問題每天都要面對，在商(shāng)品管理中(zhōng)最爲重要。
2．商(shāng)品種類與空間。
每個商(shāng)品(供應商(shāng))都希望取得更多的排面，更好的展示位置。很多新品都可能有很好的銷售潛力，但門店(diàn)空間資(zī)源有限，不能滿足所有的期望。
3．價格與銷售。
價格包含商(shāng)品本身價值和商(shāng)品附加服務價值兩個部分(fēn)。相同商(shāng)品在不同門店(diàn)裏的價格可能不同。這與進貨價有關，也與附加服務定價有關。
例如在家樂福，顧客可能興奮于某個低價單品，而主動接受其他高價貨，即使明知(zhī)後者價格稍高。這個高價位，就是家樂福定出的附加服務價格。其他零售企業也一(yī)樣想做到這一(yī)點。
4．促銷與銷售。
評估促銷效果，除了看短期效益，也要看它對品類銷售的影響。
例如低價促銷短時間可促進銷售，但長時間使用又(yòu)影響品類發展。像食用油這個分(fēn)類，價格敏感度非常高，價格促銷自然有效。但定位不清晰的促銷，會使這個品類的促銷影響越來越小(xiǎo)。
5．服務與零售品牌。
零售企業的品牌形象是可以變化店(diàn)鋪提供了更準确或獨特的服務，就能建立某種新品牌形象。品類管理可以對此作出不少貢獻。
外(wài)部：品類競争
憑借一(yī)個品類的綜合表現趕超對赢得當地的一(yī)個細分(fēn)消費(fèi)者市場。
1．品類組合。
除非做自有産品，零售企業很少能掌握商(shāng)品的生(shēng)産和開(kāi)發。但組合商(shāng)品的品種、價格、促銷，就能體(tǐ)現附加服務的獨特性，争取到目标顧客群。
2．品類策略。
某一(yī)次的品類組合取得優勢，并不代表長期競争力。因此，要把每個品類作爲一(yī)個可控制的服務單元，定期評估晶類的定位和競争力，由此制定店(diàn)鋪發展的方向和營銷策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、産生(shēng)策略、産生(shēng)現金流量策略、快樂制造策略、形象強化策略。
推行時的常見問題
一(yī)些零售企業也嘗試與供應商(shāng)合作，開(kāi)展品類管理項目，或在内部嘗試實施。但很多時候，要麽做完一(yī)次項目後就打入冷宮，要麽項目中(zhōng)途就放(fàng)棄或草草收場。
1．急于求成，初始目标太大(dà)，項目過于複雜(zá)。
零售商(shāng)總想一(yī)次解決所有問題和矛盾，結果并不好。
要知(zhī)道，由原來的模式轉變爲品類管理模式需要一(yī)個過程。門店(diàn)品類衆多，要把所有的品類都納人品類管理範疇，是一(yī)個很大(dà)的工(gōng)程，絕非幾個月就能實現。
零售企業自己沒有品類管理的底子，指望與供應商(shāng)合作一(yī)把就實現品類管理，可謂天方夜譚。要知(zhī)道，與供應商(shāng)合作品類管理是高階項目，隻能在部分(fēn)門店(diàn)的部分(fēn)品類上，當實驗開(kāi)展。
另外(wài)，品類管理不是一(yī)個一(yī)次性的項目，它是評估分(fēn)析—計劃—實施—回顧的循環過程。初始階段搞得過于複雜(zá)，分(fēn)散精力，就很難不斷循環進行下(xià)去(qù)。
執行過品類管理的人都知(zhī)道：評估分(fēn)析階段特别容易使項目複雜(zá)化。大(dà)家急于求成，會一(yī)下(xià)子考慮過多的因素。實際上，一(yī)開(kāi)始評估品類，考慮利潤、銷售量、陳列位置、空間面積這幾項主要因素就夠了。
當然，對特定品類，可以增加特别因素，如：洗潔精會考慮包裝規格因素，文具會考慮包裝吸引力因素。這些因素的數據或資(zī)料比較容易取得，能使品類管理項目順利地推行下(xià)去(qù)。
2．實施中(zhōng)缺乏步驟性。
品類管理需要各個部門的配合，如采購部、陳列部、門店(diàn)乃至市場企劃部。以前各部門之間已經有特定的溝通和協調方式(甚至根本就沒有良好的溝通和協調)，要改變并不是一(yī)件簡單的事情。
比如，以前沒有采購部特别指引，門店(diàn)基本上自己決定陳列，但在新模式下(xià)，陳列應完全按照總部的要求，門店(diàn)隻能對總部反饋意見。
你不可能要求大(dà)家馬上達到最好的協同狀态，因此一(yī)定要有循序漸進的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能完成這樣大(dà)型的項目。
下(xià)篇——品類管理執行方案例舉
推行步驟三段式
這是一(yī)種簡單易行、循序漸進的步驟。當然，你要爲各步驟制訂詳細的計劃。
1．貨架陳列管理階段。
在這個基礎階段，所有門店(diàn)的陳列歸總部管理。如果沒有實施該階段，總部往往隻能了解門店(diàn)商(shāng)品的銷售情況，很難監控形成該銷售結果的具體(tǐ)原因。
比如：一(yī)個商(shāng)品銷售很不好，可能是因爲放(fàng)在了一(yī)個很差的貨架位置，或者在陳列歸類上不符合消費(fèi)者決策。總部若能控制門店(diàn)的陳列，制定品類評價指标時就有了穩定的依據。當然門店(diàn)能分(fēn)析也可以，但國内目前還達不到這種水平。
門店(diàn)能完全根據總部要求陳列商(shāng)品，并能與總部有很好的溝通，反饋具體(tǐ)情況，說明這個階段的工(gōng)作完成了。對于擁有幾萬個商(shāng)品、上千個貨架的零售企業，要完成這個階段的工(gōng)作，很不簡單。
2．品類指标管理階段。
希望品類能達到最高銷售，在與對手同品類的競争中(zhōng)處于優勢地位，那首先要制定品類評價标準，來評價品類中(zhōng)的各商(shāng)品，然後協調商(shāng)品種類和數量、種類與空間、價格與銷售、促銷與銷售、服務與零售企業品牌的關系。
這種标準一(yī)旦被企業廣泛接受，并在實際工(gōng)作中(zhōng)認真執行，零售企業就隻需要調整指标，而不是每個人的思想和做法。
3．品類發展管理階段。
本階段要謀求各品類在一(yī)個細分(fēn)目标市場中(zhōng)的優勢地位。企業要使品類赢得更多顧客的喜愛，并達到較高忠誠度。
不同的品類可有不同的策略，如：有的品類主要是帶動客流，有的品類主要是帶來利潤，有的品類主要是建立企業的品牌。
相同業态的零售企業，相同品類的發展策略都可能不同。例如同樣是中(zhōng)型超市，有的靠衛生(shēng)紙(zhǐ)給顧客帶來方便，有的則利用衛生(shēng)紙(zhǐ)去(qù)建立低價形象。
制定品類發展策略後，相關部門就要遵守策略指導，使品類向可控的目标方向發展。
4．每個階段的具體(tǐ)工(gōng)作。
很多零售企業都希望推行品類管理，但很多基礎工(gōng)作都還沒得到重視，可能是對具體(tǐ)做法不了解之故。下(xià)面三張表格，介紹了一(yī)種品類管理的執行步驟，描繪了推行品類管理的輪廓和方向，希望對大(dà)家有所幫助。
（來源：零售網）