在日本便利店(diàn)研究專家田矢信二的眼中(zhōng)，這一(yī)零售業“小(xiǎo)而美”的形态，正在經曆第二次脫胎換骨的重生(shēng)。
第一(yī)次變革發生(shēng)在50年前，彼時的日本正處于百貨商(shāng)店(diàn)低迷大(dà)潮的開(kāi)端。爲了尋找新的商(shāng)業模式，就職于伊藤華洋堂超市的鈴木敏文臨危受命，遠渡重洋從美國帶回了便利店(diàn)的連鎖經營模式，并借助後續一(yī)系列日本化的改造，創造了令人印象深刻的零售神話(huà)。
相比之下(xià)，便利店(diàn)落地中(zhōng)國市場之後所引發的第二次變革——盡管地理上相去(qù)不遠，然而依托時間、空間、潮流等維度差異，其在擴張浪潮中(zhōng)，獨有的“中(zhōng)國式價值”依然有着清晰的顯露。
考慮到當前便利店(diàn)所深陷的紅海，若要理清便利店(diàn)的“中(zhōng)國式價值”，其實就是對于當下(xià)以及未來的競争趨勢做出解讀。
回望過去(qù)，不迷信“美國正宗”的鈴木敏文，借助對南(nán)方公司的控股和改造，讓7-Eleven爲代表的日式便利店(diàn)風靡世界。
而今，新一(yī)代的中(zhōng)國管理者們，能夠爲舶來的便利店(diàn)賦予怎樣的“中(zhōng)國價值”，也将直接決定這一(yī)行業的未來走向。
比較日本便利店(diàn)同中(zhōng)國便利店(diàn)之間的差異，不能不提到兩者所處的市場環境差異。
便利店(diàn)風行的上世紀70年代，正是日本“大(dà)衆消費(fèi)”和“個體(tǐ)消費(fèi)”時代的銜接階段。
伴随着工(gōng)業化發展和經濟的崛起，日本居民的消費(fèi)迎來迅猛增長。到1960年，收入倍增計劃的推行，更是讓日本人均GDP從258美元提升至3998美元，居民消費(fèi)規模也從5.5萬億日元猛增至60.31萬億日元，年複合增長率高達14.24%。
同高漲的消費(fèi)一(yī)道發生(shēng)的，是城鎮化率的不斷推升。日本的家庭規模開(kāi)始日漸趨于小(xiǎo)型，整個城市範圍内，勞動女性的數量開(kāi)始增加；新人類中(zhōng)，單身比例也開(kāi)始逐漸提高。
這也與日式便利店(diàn)初期的定位相吻合。一(yī)方面，不同于傳統大(dà)型連鎖商(shāng)超的形象，便利店(diàn)的形象更接近“小(xiǎo)而美”。這符合日本民衆對于“小(xiǎo)巧”的偏愛，也契合新人類個性化消費(fèi)的需求；另一(yī)方面，正如田矢信二所指出，是飯團、關東煮等這些适應日本人生(shēng)活習慣的簡餐出現，才讓便利店(diàn)俘獲無數家庭的荷包。
在此基礎上，頻(pín)繁的災情，也加深了日本民衆同便利店(diàn)之間的信任紐帶。
以2011年日本大(dà)地震爲例，相較于災情中(zhōng)斷水斷電(diàn)斷貨的超市，正是這些随處可見的便利店(diàn)，支撐起了災區民衆的日常需求。
據7-Eleven便利店(diàn)所屬母公司Seven & i Holdings首席執行官村(cūn)田紀敏介紹，該集團旗下(xià)處在東北(běi)災區的便利店(diàn)，在地震發生(shēng)後不到四小(xiǎo)時便開(kāi)始陸續重新經營。店(diàn)鋪迅速恢複營業，對于當時的社會穩定起到了很大(dà)作用。
“由于當時基礎設施全面癱瘓，各個店(diàn)鋪都把店(diàn)内商(shāng)品擺到了商(shāng)店(diàn)門口，有的甚至直接把貨車(chē)開(kāi)進了居民社區。”
綜上所述，日本社會中(zhōng)的便利店(diàn)所承擔的，更多是諸如“家庭食堂”這樣的便民設施角色。
然而，這一(yī)獨特的定位在飄洋過海抵達中(zhōng)國之後，随即迎來了“水土不服”。
一(yī)方面，從地理學構造來看，中(zhōng)國作爲遠離(lí)版塊交界的大(dà)陸國家，對于便利店(diàn)這樣的“應急生(shēng)活設施”需求不高。
與此同時，當今的中(zhōng)國社會，需要依靠便利店(diàn)解決的生(shēng)活痛點，也已經被崛起的互聯網企業挖掘殆盡。
僅僅是在20年前，日本“便利店(diàn)之父”鈴木敏文還會在書(shū)中(zhōng)不惜筆墨地描寫如何同銀行談判，從而把ATM機帶入門店(diàn)，并将其視作便利店(diàn)業績增長的一(yī)大(dà)關鍵。然而時過境遷，這一(yī)彼時在日本被視作創舉的元素，面對當下(xià)流行的移動支付，已經失去(qù)效果。
一(yī)個直觀的數據是：在日本，平均一(yī)家便利店(diàn)覆蓋0.2萬人即可盈利，而國内即便在武漢這樣的“年輕化城市”，也需要覆蓋上萬人。顯然，中(zhōng)國消費(fèi)者對于便利店(diàn)的“依賴”要遠遠小(xiǎo)于日本。
從這個角度來說，盡管中(zhōng)日兩國的市場都呈現年輕化、個性化、家庭小(xiǎo)型化的趨勢，但社區團購、移動支付、外(wài)賣的興起，已經讓便利店(diàn)失去(qù)了攻占居民區的最佳時機。想要獲得日本市場那樣的成功，便利店(diàn)需要爲自己尋找一(yī)個區别于“家庭食堂”的全新“定位”。
這一(yī)定位不是别的，正是田矢信二口中(zhōng)爲孤獨城市所準備的“第三空間”。
作爲這一(yī)模式的開(kāi)創者和定義者，星巴克視角下(xià)的“第三空間”，原本應當是一(yī)個獨立于家和辦公室之外(wài)的休憩角落。然而，伴随着城市工(gōng)作節奏的加快，越來越多的人開(kāi)始習慣于在第三空間辦公、商(shāng)務、面試。所謂的第三空間，俨然已經成爲了第二辦公室。
對于這一(yī)現狀，諸如奈雪之類的茶飲店(diàn)曾試圖做出改變。然而，無論奶茶店(diàn)被裝修成如何陽光燦爛，一(yī)個不變的事實是，這些門店(diàn)的營業時間都無法覆蓋晚八點以後的城市。
相比之下(xià)，便利店(diàn)的營業時間往往可以覆蓋到晚間至淩晨的時間段。加之溫暖整潔的店(diàn)内環境，和主打鮮食的産品鏈條，因而具備成爲深夜都市“第三空間”的條件。
也隻有從這個角度出發，在本地生(shēng)活服務業飛速崛起的當下(xià)，便利店(diàn)這一(yī)業态，才具備存在的意義和價值。
關于便利店(diàn)，過去(qù)數年裏掀起的風口不可謂不多。
一(yī)切在消費(fèi)領域引發波瀾的熱點：電(diàn)商(shāng)、無人零售、社區團購……似乎都可以與這一(yī)業态發生(shēng)關聯。
一(yī)個形象的比喻是：便利店(diàn)本身是一(yī)個接口功能很好的業态，就像一(yī)台筆記本電(diàn)腦，可以兼容多種“插件”。
然而，盡管這一(yī)業态具備鏈接多方的可能，但在具體(tǐ)實踐中(zhōng)，各項業務同便利店(diàn)之間的“調性”卻并不完全等同。
個中(zhōng)的尺度，就在于便利店(diàn)“城市空間”的定位和消費(fèi)場景。隻有真正理解這些，我(wǒ)們才能夠逐一(yī)區分(fēn)上述“插件”的匹配程度。
正常的便利店(diàn)，消費(fèi)場景是什麽？是環境幹淨整潔、快進快出、人流不密集、産品擺放(fàng)有序，帶一(yī)點“小(xiǎo)清新”的環境。歸根結底，便利店(diàn)所面向的，還是以80後、90後爲代表的年輕群體(tǐ)。
數據也證實了這一(yī)點：全家的 80、90後會員(yuán)占比高達88.4%；7-Eleven裏，20歲至40歲消費(fèi)者在便利店(diàn)消費(fèi)人群中(zhōng)的占比同樣高達88%。并且，上述便利店(diàn)的主流客群，都是公司職員(yuán)。
這也從基因層面注定了，便利店(diàn)和大(dà)衆層面上的“賣菜”業務難以走到一(yī)起。
無論是超市的蔬菜貨架，還是菜市場中(zhōng)的攤位，伴随着“賣菜”這門生(shēng)意的，一(yī)直是挑挑揀揀的人流和揮之不去(qù)的價格比較。相較于今日便利店(diàn)所要營造的氛圍，這兩點無疑顯得有些格格不入。
這或許也是爲什麽，此前，包括7-Eleven、羅森(sēn)、易捷等多家入局賣菜的便利店(diàn)紛紛折戟。
然而，從另一(yī)方面而言，生(shēng)鮮業務對于便利店(diàn)來說，雖然食之無味，但棄之又(yòu)過于可惜。依托優異的供應鏈配送能力和區域密度，便利店(diàn)入局生(shēng)鮮，天然就具備更多的優勢。
未來，即便真的要依托供應鏈優勢入局這一(yī)賽道，便利店(diàn)所主打的，也更應該是針對年輕人“一(yī)餐食”分(fēn)量的生(shēng)鮮，是“第三空間”裏爲生(shēng)活提供便捷的品質生(shēng)鮮，而不是以價格和數量取勝的傳統菜店(diàn)。
根植本土的“便利蜂”，把服務民生(shēng)當做時下(xià)發展最重要的關鍵詞。
比如打造了“雙15”（15分(fēn)鍾、15元）模式，構建食品安全矩陣，并通過自有供應鏈、嚴格的流程管控等，将潛在的食品安全問題扼殺在搖籃中(zhōng)。疫情期間，便利蜂在充足保障口罩、熱餐、水飲等民生(shēng)基本品供應的同時，成爲消費(fèi)者的“安全島”。
在此基礎上，便利蜂的軟、硬件科技等，是服務民生(shēng)的重要工(gōng)具載體(tǐ)，也體(tǐ)現了便利蜂的科技基因。
同樣的邏輯也可以沿用至盲盒、彩妝、藥品、彩票(piào)等業務版塊。
如何判斷這些業務同便利店(diàn)的契合程度，答案仍然要從“第三空間”理念中(zhōng)去(qù)尋找。
盡管在當下(xià)中(zhōng)國，短期内已然出現了不少頗具成長性的“明星便利店(diàn)”。但從長期視角來看，能夠真正成爲城市“第三空間”的中(zhōng)國式便利店(diàn)仍然寥寥。
相較于日本社會爲便利店(diàn)所賦予的價值，中(zhōng)國式便利店(diàn)的未來究竟在哪裏？
C端的“體(tǐ)驗”與B端的“坪效”或許是繞不開(kāi)的兩大(dà)維度。
首先，體(tǐ)驗是便利店(diàn)立足的根本。
體(tǐ)驗經濟時代，商(shāng)業價值已然聚焦于“意義與關系”。《2021年中(zhōng)國便利店(diàn)發展報告》顯示：59%的消費(fèi)者認爲購買的不僅是商(shāng)品，更是購買一(yī)種服務和體(tǐ)驗。對于中(zhōng)國便利店(diàn)而言，構建更多元與更優質的消費(fèi)場景，是小(xiǎo)便利店(diàn)融入大(dà)城市的第一(yī)道必答題。
破題的方法有許多，比如店(diàn)鋪陳設、商(shāng)品品類以及會員(yuán)增值服務等。其中(zhōng)，便利店(diàn)的選品是影響消費(fèi)者體(tǐ)驗的直接因素。
7-Eleven創始人鈴木敏文認爲，無論經濟如何不景氣，消費(fèi)者購買産品的動機不會隻停留在“價格便宜”上——被賦予新價值的産品、口味更好的體(tǐ)驗，更能促進消費(fèi)者的購買意願。對于降級與升級并存的中(zhōng)國消費(fèi)市場而言，打造個性化的性價比産品，将成爲未來一(yī)段時期内的主要選品邏輯。
比如，羅森(sēn)的“十元高級下(xià)午茶”，或是安徽本土便利店(diàn)鄰幾的“一(yī)日五餐”，都是在高性價比視角下(xià)，爲消費(fèi)者提供個性化的體(tǐ)驗。
除了體(tǐ)驗，另一(yī)個關鍵詞是“坪效”。對于高毛利且高成本的便利店(diàn)行業而言，坪效是盈利的核心。
數據統計顯示：2020年便利店(diàn)平均坪效爲63元/平方米/天，這一(yī)數據與國外(wài)便利店(diàn)相比仍有較大(dà)差距。
由于便利店(diàn)空間有限，隻有兼具高毛利與高周轉率的暢銷品才能增加坪效，壓低庫存量。
目前而言，毛利率在50%的自有品牌産品成爲了增加坪效的主要途徑之一(yī)。縱觀目前零售企業的自有品牌建設，存在兩種差異化的定位策略：一(yī)是高質低價，二是分(fēn)層定位。在分(fēn)層定位中(zhōng)，最典型的案例就是創造了跨越烘焙、咖啡以及便當三大(dà)領域的見福便利店(diàn)。
當然，自有品牌的建設不止是局限于産品，更多的是産品背後從設計、生(shēng)産到銷售的深度參與，這意味着從長期來看，打造供應鏈體(tǐ)系，也是提升坪效的另一(yī)關鍵因素。
便利店(diàn)，正在将中(zhōng)國的城市街頭孕育成另一(yī)種特色的商(shāng)業形态。
某種程度上，是中(zhōng)國城市的多樣性造就了中(zhōng)國便利店(diàn)的複雜(zá)樣态。但作爲城市價值的構成部分(fēn)，正是在豐富的便利店(diàn)中(zhōng)，抽象的城市得到了更爲真實的展現。
換言之，人們在便利店(diàn)找尋的不僅是商(shāng)品本身，更是在偌大(dà)的城市中(zhōng)找尋自己。
