超市生(shēng)鮮部門的最大(dà)競争對手不是另一(yī)家超市的生(shēng)鮮部門，而是身邊的菜市場。既要品類豐富，還要價格便宜，更要新鮮水靈，超市生(shēng)鮮産品憑借什麽和或許有貌似懂門道的會甩出一(yī)句話(huà)：超市的生(shēng)鮮都是虧本經營的，這裏虧了，别的地方賺回來，生(shēng)鮮吸引顧客多多益善。果真如此嗎(ma)？
超市的生(shēng)鮮食品，究竟能有多鮮？鮮得有道理嗎(ma)？
生(shēng)鮮，超市關鍵牌
超市生(shēng)鮮經理小(xiǎo)方每天對店(diàn)鋪内的生(shēng)鮮食品采取“三段式補貨”陳列：早上開(kāi)店(diàn)時陳列全部品項，單項數量保持在當日預定銷售量的40%，中(zhōng)午補充30%的陳列量，下(xià)午營業高峰前再補充30%的陳列量。
“這樣做的道理是保證生(shēng)鮮産品和冷凍産品的陳列時間不會過長，中(zhōng)午、下(xià)午的産品外(wài)觀上仍然十分(fēn)新鮮。”小(xiǎo)方說。
此處提及的“三段式補貨”管理，僅僅是大(dà)型綜合超市對生(shēng)鮮商(shāng)品管理的一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)環節。
大(dà)型綜合超市經營的主體(tǐ)内容是百貨，用生(shēng)鮮食品超市招徕顧客，商(shāng)圈内目标顧客以當地常住居民爲主，家庭生(shēng)命周期以已婚有孩子階段的占主要部分(fēn)，經營的商(shāng)品以食品和購買頻(pín)率最快、消耗和日用民生(shēng)商(shāng)品爲主。因此，食品超市宜占1/4，食品中(zhōng)50％以上是以家庭所需的生(shēng)鮮食品爲主力的商(shāng)品；婦女兒童用品及化妝品宜占1/4；男裝及日用百貨宜占1/4；便民服務、餐飲及休閑娛樂宜占1/4。
大(dà)型綜合超市的服務半徑大(dà)約2.5公裏。規模下(xià)限爲1萬平方米，上至5萬平方米。店(diàn)鋪的規模和形态一(yī)般依據營業區域的大(dà)小(xiǎo)而自由地變換店(diàn)鋪的規模和營業形态。
超市的競争對手不是同城的同行，而是遍布各個社區的農貿市場。以上海市場爲例，目前上海共有菜市場近900個，承擔了全市近80%的主副食品供應任務，超市生(shēng)鮮要謀求20%以上的市場份額，必須從菜市場那裏争奪。
“很多人說超市搞生(shēng)鮮都是虧損的，果真如此？”對這樣貌似業内人才談及的話(huà)題，小(xiǎo)方告訴《健康忠告》記者說，“這是業内比較流行的一(yī)個說法，爲了招徕顧客，超市虧本也要搞生(shēng)鮮，這種情況在某個超市或者整個行業發展之初是比較普遍的情況，但經過一(yī)個階段，各家都摸索出相對成熟的路子了。”
在競争激烈的環境下(xià)，超市生(shēng)鮮的毛利率低的時候甚至隻有10%。但就個案而言又(yòu)是另外(wài)的故事了。記者了解到，位于上海陸家嘴正大(dà)廣場底層的大(dà)型綜合性超市蔔蜂蓮花（原易初蓮花），“由于中(zhōng)央集中(zhōng)采購，談判能力很強，生(shēng)鮮的利潤仍然很高，達到20%的毛利率。”記者手頭一(yī)份關于蔔蜂蓮花正大(dà)店(diàn)的專題調研報告稱，該店(diàn)生(shēng)鮮類商(shāng)品品類齊全，價格與同類大(dà)賣場相比很有競争力，甚至搶走了農貿市場的部分(fēn)市場份額。
當然，小(xiǎo)方也舉例說某些行業内耐人尋味的門道：“雞蛋要便宜吧，中(zhōng)老年顧客每周來超市三五趟，對這個品種的價格敏感度非常高，超市不搞特殊價格政策就被顧客抛棄了，另外(wài)還有，你說虧不虧也有特定條件的，比如有供貨商(shāng)爲了争取超市的渠道，願意承受某些生(shēng)鮮産品的特殊價格策略，超市就賺供貨商(shāng)的錢。”
門道，是的，超市自有對生(shēng)鮮産品的經營套路。
以定價策略爲例，兩項常用的技法是“虧損拳頭商(shāng)品”陳列法和“按時降價”。
虧損拳頭商(shāng)品（Loss Leader），即消費(fèi)者使用量大(dà)、購買頻(pín)率高的商(shāng)品，如水果、蔬菜、主副食品等，爲吸引顧客購買，通常按商(shāng)品進價甚至低于進價的價格出售。在陳列上，以"虧損拳頭商(shāng)品"爲中(zhōng)心，周圍應大(dà)量陳列能帶來高利潤的商(shāng)品。
制定生(shēng)鮮食品及熟食的價格不能一(yī)成不變，也不能一(yī)刀切，一(yī)定要根據市場的普遍情況和特殊情況來定價、變價。比如在夏天，水果的定價要看天氣溫度行事，溫度急升，多汁水果價格可以高些，少汁水果價格就應低些。溫度下(xià)降則相反。夏天經營易腐食物(wù)，開(kāi)始時價格要高些，如果銷售不太順暢，每隔一(yī)個鍾點就應削價30%，一(yī)直降到血本之内，能收回多少就收回多少。
超市管理業資(zī)深人士、西安納爾森(sēn)商(shāng)務信息咨詢公司總經理張青山說，初入超市行業的很多人以爲生(shēng)鮮部門是很賺錢的部門，津津樂道一(yī)斤白(bái)菜從田頭到超市價格要翻幾倍。實際上生(shēng)鮮經營賺錢是很不容易的，因爲生(shēng)鮮商(shāng)品超短的保存期和高損耗的商(shāng)品性質，超市生(shēng)鮮部門的利潤率遠遠沒有想象的那麽高，自營生(shēng)鮮做到不賠錢就是好把式了。生(shēng)鮮部門要賺錢，省才是最重要的，這裏的省就是指損耗控制。隻有嚴格完善的損耗控制，才有生(shēng)鮮部門的利潤。
張青山舉例說，曾經有個管理人員(yuán)，認爲春節期間是豬肉消費(fèi)的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好的銷售，但事與願違，2天後，豬皮幹了，如果再往後放(fàng)，豬肉要變質，就隻能扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據工(gōng)作手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費(fèi)者又(yòu)沒有購買冷凍豬肉的習慣，最後隻有一(yī)條出路—賣骨頭、絞肉糜。大(dà)約半年才處理完這10噸豬肉，核算下(xià)來，賠了6萬多塊錢。一(yī)個肉類部門要多久才能賺回6萬塊錢呢？這個是商(shāng)業判斷失誤的例子。
在超市管理這個新興的行業，對諸多不确定性因素的動态把握醞釀商(shāng)機。張青山說：“有年春節，我(wǒ)一(yī)個主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個主管膽子确實非常大(dà)，超過正常數量數十倍，我(wǒ)也相信這個大(dà)膽的預計是基本可以實現的，于是我(wǒ)隻問了一(yī)句：‘賣不掉的怎麽辦？’主管下(xià)午就拿來了供貨商(shāng)的書(shū)面承諾：‘賣不掉的全部退貨。’沒問題了，結果那次的銷售十分(fēn)火(huǒ)爆，最後退貨隻有幾百公斤，皆大(dà)歡喜。”
農超對接，争相趕趟
超市生(shēng)鮮的優勢來源于大(dà)宗采購、向生(shēng)産商(shāng)直接采購，以及專業物(wù)流和高質量存儲管理。2009年開(kāi)始，商(shāng)務部協調沃爾瑪、麥德龍、家樂福等大(dà)型綜合超市運營商(shāng)全面推開(kāi)“農超對接”—農産品與超市有效對接，減少農産品流通環節，降低流通成本，實現生(shēng)産者和超市雙赢。此令甫一(yī)發出，參與者衆。
（時代周報）